现代企业绩效考核主题材料调研报告汇编（3篇）

企业人力资源绩效考核问题与改进研究

当前企业管理工作的一项关键性内容就是人力资源管理，同时其也是企业组织管理工作的重要核心。处于目前的市场经济大环境当中，企业经营发展面临的市场环境逐渐向管理现代化、投资主体多元化及供求市场多元化靠拢，因此对于企业人力资源管理工作的要求也越来越高。要想使企业人力资源管理工作的有效性得到保障，一定要通过绩效考核的方式对企业人力管理工作进行管理，并通过绩效考核最终结果对企业人力资源管理工作当中出现的多种问题进行总结分析，以保证企业人力资源价值得到最大程度发挥，并进一步提升企业核心竞争力及整体绩效。

一、绩效考核的概述

1.绩效考核的内涵

从企业本身来看，企业内部工作能有序实施的一项关键性措施就是绩效考核，也是企业内具有重要作用的系统工程。当前学者大多从不同的角度及目的来对绩效考核内容进行探讨分析，因而很难统一定义绩效考核的相关标准。目前，深入性的筛选及分析国内外研究者的相关理论之后，本文提出了几项重要的观点。其一，企业绩效考核制度的有序运用，主要是为了合理排序被考核人员对于一个企业发展所做出的贡献；其二，绩效考核能较为全面地考核被考核人员的总体业绩、工作能力及态度等，属于一项具有较强系统性的工程类型；其三，绩效考核可以被用来系统地评价被考核者自身的发展潜力及工作胜任能力等，而且能进一步考核他们的团队成就。通过深入性地探讨这几种定义之后，还可以从其他方面对绩效考核内容进行适当的补充：

（1）企业为了能确保自身发展战略及目标尽快实现，而将绩效考核制度在企业内部有序实施，并将与之对应的指标体系尽快建立起来，通过适当的方式，依据相对规范的程序，更加全面地评价工作人员的能力、态度以及获得的业绩等。

（2）科学合理的业绩考核能在一定程度上加快企业的发展速度，企业一定要将发展战略目标当作重点，对绩效考核相关指标进行不断的完善，然后将对应的权重尽快设置起来，利用绩效考核这一方式对工作人员的工作进行合理引导，确保企业与工作人员在长期发展中实现双赢。

2.绩效考核的必须性

拥有相对科学及完善的绩效考核，可以使企业更有序地完成内部管理工作，使企业基层组织得到良性发展。企业建立切实可行的绩效考核，能够更好地管理工作人员的工作，从而使企业整体管理水平及工作人员能力大幅度提升。只有认可及肯定工作人员的付出，才能促使他们继续努力工作，并为企业的发展贡献自己全部的力量。绩效考核正常执行可以确保工作人员对基础工作引起足够重视，也能够更加规范且有序地完成日常工作，从而使企业整体管理的稳定性得到有效保障。企业管理工作者在完成绩效考核期间，能够确保人力资源管理的效果得到最大程度的发挥，促使企业管理经营工作能更好地完成。同时，科学且合理的绩效考核可以对企业人才起到一定的稳定作用，使工作人员对企业的发展信心显著增强。为了能够使企业综合竞争力显著提升，企业内部往往会存在明显的竞争，而有序施行绩效考核可以确保企业内部竞争始终公平公正，从而对企业内部秩序起到良好的维护效果。若企业内部公平化竞争难以实现，就会对工作人员的工作情绪起到不利影响，还会导致企业内部秩序混乱，使企业管理危机层出不穷。企业制定出科学有序的绩效考核规定，管理工作者也能适当地管控员工行为，保证企业现代化管理顺利实现，使现代化管理水平大幅度提升。

3.研究绩效考核的意义

绩效考核在企业人力资源管理当中占据重要地位，它是对员工进行科学管理的一种基本方式。因而，对于绩效考核进行合理研究具有关键性价值。

其一，明确员工劳动报酬的重要依据就是绩效考核。只有对劳动者的劳动数量及质量进行正确衡量，才能实现真正的按劳分配，对薪酬奖励进行公平公正的分配。

其二，绩效考核可以对人员任用进行科学安排。在经过多重考核之后才能更加详细地了解员工情况，并通过他们的专长及能力对他们适用的岗位进行准确判断，才能实现因岗配人、人尽其才的目标。

其三，绩效考核能为员工培训提供准确且客观的依据。通过科学的考核能够对员工自身存在的缺陷及不足进行准确了解，然后给予他们针对性的培训指导，使培训效果得到更充分的发挥。

其四，绩效考核能够对员工起到激励作用，使员工更好地成长。可以依据绩效考核结果对奖惩类别进行明确规定，让员工对自身工作的不足及时了解，给予工作人员比较明确的目标，从而使工作人员的工作积极性大幅度提升，在短时间内将工作任务尽快完成，使企业竞争力显著提升。

二、企业人力资源绩效考核的问题

1.被考核对象问题

绩效考核当中被考核者没有充分地认识绩效考核体系，认为它仅仅属于人力资源这个部门，对于企业整体的概念并没有做到全面把握。当前大多数企业都出现这种问题，他们以为绩效管理属于人力资源部的职能，其他被考核部门只要积极配合及协助就可以。因而在自评期间经常存在自己部门评分过高、其他部门评分过低等不良问题，而这些行为都缺乏一定的公正性。上述问题的存在会对绩效考核的最终成效产生影响，而且同绩效考核的初衷完全背离。

同时，企业相关部门并未足够重视绩效考核工作，被考核员工没有全面地掌握绩效考核的具体原因及目的，也没有足够关注绩效考核制度建立及指标选取等相关问题，整个过程当中非常被动。

2.考核者的问题

企业人力资源部门组织考核的考核人员其自身素质存在较大差异，他们有的本身并未提前进行考核培训，考核资质也不具备，所以考核者自身缺乏较为客观的态度，实际考核期间考核者极易被某些个人主观意愿所干扰，然后随意地进行评价及判断，所做的考核缺乏一定的公平及公正性。例如，对业绩进行考察期间，部分工作人员由于自身具备比较突出的特长，从而将自身的一些劣势进行掩盖，导致考核者对于考核要求直接放宽，考核工作也出现失误，对最终考核结果造成不利影响。

3.体系自身的问题

其一，缺乏公正且完善的考核制度。当某一个企业环境的公平合理性明显缺失时，考核就已经没有任何意义，特别是有的考核尚未完成时已经明确最终考核结果。

其二，建立绩效考核时未与全体工作人员进行交流，导致设计的考核方式、指标及制度严重脱离企业实际状况，同时企业始终处于不断的发展当中，但考核体系没有与企业发展相适应，也没有及时进行科学调整。

其三，缺乏绩效考核培训指导、考核没有明确的指导目标及指标设置缺乏客观性等多种问题经常发生，而上述问题的存在就会导致工作人员难以接纳绩效考核的指导思想及考核程序，由此引发管理矛盾，被考核者同考核者产生较大的争执，并会在工作当中消极怠工。

其四，没有充分利用绩效考核结束之后得到的结果。考核完成之后，应该及时公布最终考核结果，保证上下级能够进行友好互动，然后一起协作将新的工作方案制定出来。但当前许多企业没有选择直接公开考核结果，考核的过程仅仅浮于表面，所以导致考核结果出现严重形式化，并未起到较大的作用。

4.沟通问题

企业绩效考核期间沟通交流过于形式化，仅仅要求考核员工进行签字确认，双方并未面对面交流相关工作。就算是进行当面交谈，也仅仅是告知考核员工对此次考核结果表示认可，并对工作人员不满情绪进行安抚。

三、企业人力资源绩效考核的改进方式

1.树立企业正确的绩效考核意识

企业领导者、考核者及被考核者所有企业的工作人员应当全力支持绩效考核工作。其一，对于企业领导者来说，绩效考核要得到高层管理者的全力支持，因此企业领导者需要对绩效考核的基本知识及相关流程做到基本掌握。其二，对于绩效考核者来说，要全面掌握绩效考核的目的、意义、考核体系及相关标准，只有这样才能考核其他的工作人员。同时要主动获得企业领导者的大力支持，然后从多方面科学指导及培训考核员工，确保其能更全面地了解绩效考核相关知识，使绩效考核的价值及作用得到最大程度的发挥。其三，对于被考核者来说，绩效考核同自身利益密切相关，所以需要对其引起足够重视，对于绩效考核培训积极主动参加，对绩效考核的目的及意义做到全面了解，同时有效结合自身目标及企业目标，并依据绩效考核的最终结果将自己在实际工作期间的问题找出来，主动与上级领导进行有效交谈，一起将改进方案制订出来，使工作绩效显著提升，实现真正的双赢。

2.建立公平公正的动态绩效考核制度

大部分企业都会让人资部来完成绩效考核工作，因此并未足够重视绩效考核制度的重要性。因而企业应当同时代发展的步伐相结合，然后不断地改进绩效考核制度。要对于考核内容的个性化引起足够重视，企业在对工作内容及岗位进行详细分析后，对考核策略进行针对性制定，并对工作人员及企业的工作质量和效率做到足够关注，从而在最大程度上合理引导、激励每一位工作人员。要彻底摒除以往标准绩效考核制度当中存在的比较落后的内容，使考核工作更加灵活且多样。企业绩效考核期间不仅要对工作时间及完成度进行考核，还要进一步评价每一位工作人员的品质、能力以及工作积极性等，对处于不同工作岗位的工作人员来说，应当合理分配考核内容。从考核形式上看，要对不同部门间的具体工作性质进行充分分析，将内部及外部测评方式联系起来。另外，为了使企业绩效考核结果的公正性得到保证，就要尽快将监督部门有序建立起来，使绩效考核制度更具规范性及科学性。

3.制定明确、客观的考核标准

绩效考核期间，需要将详细且明确的工作绩效标准告知全部考核对象，使企业工作绩效评价系统进一步完善，同时要有效结合工作人员能力及成果定性考察、定量考核，尽快将客观且公正的管理标准制定出来，通过数据来完成相关评判。一定要依据工作性质去设定绩效考核内容要素，将岗位职责及岗位对于工作人员的素质要求作为重要依据，然后对完成工作必要的绩效要素做进一步明确。但是不管是哪一种类型的企业，考核指标体系一定要对工作任务完成质量及数量的评价标准有所涉及，其中优秀的标准为超额完成10%~20%，如果当前尚未制定出明确的规定，但是将优秀全部评判给了完成本职工作任务的工作人员，就说明其公正性及科学性明显缺失。这种做法会打击工作人员的工作积极性，使其工作的努力程度显著降低。同时，一定要对素质及业绩两者间的比例及权重进行科学安排，在不断提升企业业绩的基础上对素质的相关要求做到有效兼顾。

4.建立绩效考核监管机制

对于绩效考核反馈引起足够重视，同时尽快将绩效考核机制建立起来。绩效反馈的目标是使绩效进一步提升，在考核及反馈过程中，被考核者可以对自己在之前工作当中获得的进步及缺陷准确了解，对于之后在工作当中需要改进的地方及时掌握。同时可以通过匿名考核的方式对被考核者进行评价，确保考核结果的公平及公正性。伴随着具体情况的改变，科学合理的绩效监管机制也会存在一些新的问题。因而，企业需要尽快将绩效考核监管机制建立起来，有效监管管理工作者的绩效考核状况。当发现现行绩效考核制度出现一系列不良问题时，需要尽快进行科学处理，防止由于绩效考核缺乏合理性而对工作人员的工作造成不利影响。同时，监管机制的制定还能够保证绩效考核顺利有序进行，使企业人力资源管理效率大幅度提升，防止因绩效考核难以有序落实而导致后续工作浮于表面。只有贯彻落实绩效考核才能确保企业管理愈发稳定。另外，绩效考核监管机制还能加快绩效考核执行的进程，防止绩效考核期间发生一些欠缺公平公正的事情，确保绩效考核制度的推行更加顺利有序。企业内部稳定与企业持续平稳发展存在直接关联性，如果难以正常执行绩效考核，工作人员业出现不满情绪，会对企业内部管理的稳定性造成极大干扰。企业制定出科学合理的绩效监管机制，也能保证企业内的工作人员更有序地参与到绩效考核工作当中。

5.制定申诉机制

企业要尽快将申诉机制构建起来，若部分工作人员并不满意自己当前的考核成绩，就可以在规定时间内通过诉求解决问题。一定要通过工作人员及高级管理者一起完成此项制度的制定，进一步明确考核不是将工作人员之间的差距显露出来，而是要更加公正且公平地对工作人员的工作绩效进行评判，从而引导他们通过恰当的方式促进绩效水平改善。管理者及工作人员一定不能将绩效评估当做一种压力，而是当作比较先进的管理模式，对于管理者来说，利用评估的方式就能不在所有的具体事务当中介入，通过对工作人员专业知识进行培训，能够保证他们自己完成自我决策，从而使管理者的时间进一步节省，使工作人员之间由于职责不清而引起的矛盾显著减少。对于工作人员来说，利用评估的方式可以对自身工作业绩状况及工作现状做到全面了解，使工作人员对自身特长、潜力及需要改进的地方有更精准的认知，让工作人员了解到企业希望通过员工自身获得更好的绩效来提高他们的薪酬，并且会通过恰当的手段帮助工作人员达到预期目标。

四、结语

人力资源管理制度的制定可以为企业后续发展创造良好的动力，将来的发展不是一成不变的，而是始终处在变化当中，一个企业如果想要真正良性有序发展，一定要从内部对所有部门进行科学管理，并对不同部门间的关系进行良好协调。人力资源管理可以有效监管不同部门，进而使企业内部管理更加稳定。而人力资源管理工作当中最不可缺少的一个关键环节就是绩效考核，它能够有效督促企业内的所有工作人员。人力资源绩效考核还应当将企业自身发展情况作为依据，始终同企业发展相适应，确保绩效考核当中的所有环节都能够做到位，从而使企业整体工作效率大幅度提升。

要想促进企业人力资源管理体系得到改善，使企业内部人际关系有序稳定，并将企业工作人员的工作潜能全部挖掘出来，就一定要确保人力资源管理的绩效考核工作得到进一步强化，并利用绩效考核对企业人力资源管理工作的具体效果进行科学评判。在考核企业人力资源管理工作期间，需要将企业具体状况作为一项重要依据，保证绩效考核指标选择及考核评价方法进一步完善，同时要与最终考核评估结果相结合，不断创新改进企业人力资源管理体系，从而使企业整体管理水平大幅度提升。

现代企业绩效考核存在的问题及有效措施

引言

企业是由人组成的小社会，绩效考核相当于这个小社会的法律体系，规范着人的言行举止，确保整个机构的高效运转，使企业的既定目标得以落实，推动企业不断进步。然而，企业的发展是一个动态的过程，总会产生很多新情况和新问题，这就需要运用发展的眼光，对绩效考核活动进行全面复盘，不断加以修订完善，确保绩效考核与其他管理控制体系深度融合，发挥最大效能。

1.绩效考核概述

企业当中的绩效考核是企业管理体系中的重要一环，其实质就是管理好企业最重要的生产要素之一——人，以保证其在现有组织架构体系内，以有序的方式向预定目标推进。绩效考核是一项系统工程，是绩效管理过程中的一种手段。一个符合企业、行之有效的绩效考核办法可以帮助企业达成既定战略目标，挖掘企业运营过程存在的问题，并帮助企业加以改善，指导企业合理分配利益，激励员工，促进企业高质量发展的作用。设定绩效考核办法过程主要包括：在企业既定的战略目标下，运用关键事件法、行为锚定等级考核法、目标管理法、360°考核法等方法设定员工工作目标；对员工的工作行为以及业绩完成情况开展综合性评估；根据评估结果，及时开展绩效面谈，帮助员工认识自身的优点与不足，提升个人综合素质；通过将评估结果运用到薪酬分配、职务晋升等方面，形成一种正面引导，促进员工个人与企业的共同成长。

2.企业绩效考核常见的问题

2.1企业对绩效考核缺乏足够的重视

对于现代企业管理观念，管理人员借助企业内部的规章制度来约束职工的言行，为使职工与企业工作目标更加趋向一致，引入了绩效考核体系。但因为缺乏足够的重视，导致在绩效考核的实际应用上出现了偏差。一是未能系统地梳理企业生产与经营管理工作的要点、痛点、难点，找准绩效考核的切入点。二是简单的认为考核即管理。在绩效考核过程中，无限放大考核的作用，凡事必考核，凡事严考核，奖罚失衡，在员工专业素养逐渐提高的今日，一味地强调重考核，而忽略了以考核促进管理提升，帮助员工提升，加剧了员工对工作反感[1]、消极的态度。三是缺乏绩效考核的长远规划。部分企业在实施绩效考核时，只注重短期目标，不重视长期目标，急功近利，导致企业的长远利益受到损害。四是朝令夕改。绩效考核方案以及指标设定不合理，指标和目标经常随意变更，导致绩效考核缺乏公信力，沦为一种形式主义。

2.2绩效考核体系不够科学合理

绩效考核是一项系统工程，要发挥好绩效考核促进目标达成的导向作用，必须建立起相对科学完善的绩效考核体系，以满足公司不同发展时期的目标要求。一些公司对于考核方式缺少系统性和周密性计划，方式单调，一成不变[2]，或是盲目借鉴其他公司的制度，脱离自身实际，非但没能发挥绩效考核管理指挥棒的作用，反而引发一系列管理矛盾，加剧内耗，不利于公司高质量发展，会出现以下现象。

一是考核指标不够精准。部分企业在设立考核指标体系时，盲目求全，导致考核指标体系过于庞杂，考核范围过于宽泛，部分指标不可量化，考核标准模糊不清，重复考核，未能通过差异化考核指标使其贴近公司经营战略，激发管理人员的主观能动性，从而更好地发挥考核的导向作用。例如，在实际绩效考核管理工作中，有些公司未考虑建设期、生产型、贸易型企业的不同特质，制定具有针对性的差异化绩效考核指标，或是直接以上级公司对其经营业绩考核指标为基础，全盘照搬下压；更有甚者，在此基础上盲目将部门、个人考核指标提级，扩大考核范围，力求做到全面、细致，主次不分。

二是考核缺乏有效传导。在将公司总体目标分解至部门、个人的过程中，未能强化各核算单元内部关系的责任、风险、利益，往往存在生产、运营、销售等一线业务部门任务重、考核重，综合、人力等行政部门任务轻、考核轻的情况。这就导致在绩效工资的分配中可能会出现干得多、错得多、拿的少，干得少、错得少、拿的多现象。或是以“吃大锅饭”的形式，看似皆大欢喜，实则在一步一步磨灭职工的积极性。

三是考核流于形式，且缺乏可靠的公平性保障。在实际绩效考核管理过程中，很多考核往往到绩效分配的最终节点才突击填表、互评式考核，由于缺乏过程的监控与督导，多数考核仅凭主观印象，容易出现分配与实际绩效不相符现象；甚至部分员工存在利用他人资源完成较多的任务，而自身的工作能力并不强的情况。导致员工丧失对工作的积极性，绩效考核工作变得徒劳无益。

四是考核缺乏透明度。因考核工作未落实、落细，管理者往往限制考核过程和考核结果的知情权，反而产生了职工间猜忌和唯关系论等观念，无法给予职工积极的正向反馈，不利于职工的成长，以及公司凝聚力和效率的提升。

2.3绩效考核分析与运用不到位

绩效考核的管理是借助考核结果来运作的。很多企业对结果的认知存在偏差。一是只注重最终结果，而忽略了绩效面谈这一现代绩效考核管理的重要环节，不能对过程偏差及时进行干预和调整，导致最终结果差强人意。二是忽视了结果背后问题的挖掘。很多企业在实施绩效考核时，往往将关注点放在对结果的考核上，反而忽略了分析导致这一结果的绩效计划制定、执行、检查等全过程管理，错过了帮助企业发掘问题、提升企业管理的机会。三是把职工招聘、职工培养、职业晋升等工作人为地与绩效考核割裂开来，未建立起相应的激励机制，不能推动企业与员工共同成长。

3.提升企业绩效考核管理水平的有效措施

3.1提高企业绩效考核的重视程度

为实现企业的长足发展，无论是企业领导者，还是员工，都要提高对绩效考核的重视[1]。从领导者的角度来看，一是要系统梳理好企业运营管理工作，包括企业战略、组织架构、人员构成、制度体系、工作职责等方面，精准把握企业发展目标与部门、个人的关系，根据企业不同发展阶段合理规划、设定考核目标，通过考核有效激发部门、个人之间的协作，将其想象力、创造力、协作力发挥到极致，改善和提升企业工作效率、工作质量，促进企业高质量发展。二是不能简单地认为考核即管理，而应当是以考核为工具改善管理。通过适度合理的考核，引导员工与资源向关键目标配置，集中力量办大事，并善于通过考核发现管理过程中的问题，给予必要的纠正、支持和管理，推动考核与管理良性滚动发展。三是要建立绩效考核长效机制。绩效考核贯穿于企业发展的全过程，需要随着企业的发展不断更新完善，但更新完善并不等于朝令夕改。企业应当立足远期目标，系统分解确认各阶段目标，根据阶段目标制定科学合理的考核指标体系并严格落实。

从员工的角度来看，有效的绩效考核目标一方面能够让其抓住工作重点，进行自我约束，提升工作效率；另一方面考核目标是获取成就感、晋升渠道，满足物质与精神生活需求的有效途径。建立科学的绩效考核体系，最终促进企业与员工共同发展。

3.2建立科学完善的绩效考核指标体系

科学完善的绩效考核指标，需根据企业类型、发展阶段，将企业的战略目标分解为阶段发展目标，并将发展目标转化成为可量化的工作指标[3]，达成绩效考核指标与战略目标的高度契合。以笔者所在的铝行业为例，应以面向市场为考核前提建立考核指标体系，以利润最大化为导向，坚持正向激励，围绕产销、利润、成本等建立起简单、可量化的绩效考核指标与方案。其中，针对经营班子的考核指标可遵循如下原则。

（1）简单：即抓重点，围绕产量、成本、利润、安全环保等重要指标对经营班子进行考核。

（2）可量化：考核指标必须量化可行，以便对业绩进行评价。

（3）利润最大化导向：考核指标中，利润指标占绝对权重，其次分别是产量及成本指标。利润指标占绝对权重，保证在产量及成本指标波动影响考核结果时，经营班子仍以利润最大化为导向管理企业。另外，安全环保指标为“一票否决”指标，不占权重，发生事故时，按照事故等级扣罚相应比例绩效工资。

3.3强化绩效考核的逐级传导

“徒法不足以自行”。绩效考核不只是企业领导班子的事情，还需要靠部门中层以及基层员工的共同努力。常说“事在人为”，只有“人为”了，且“为好”了，才会取得积极的成效。同样以笔者所在的铝行业为例，在企业的领导班子考核目标压力传导的过程中，要理顺各部门之间的责任、风险、利益。其中，生产部门以成本控制为考核的核心，作为企业产品的线上生产者，是原材料物料的消耗中心，也是成本的控制中心之一，指标围绕对生产、经营管理有重大影响的单耗、成本费用控制、重点工作完成情况等实施考核，通过比对分析历年或行业指标数据，抓主要经营指标、行业对标弱项指标进行考核，从而引导企业关注利润结果的同时，给予其过程导向，引导企业关注利润的质量。商务部