一、认清形势
二、把握精髓
三、狠抓落实
在XX水务集团资产管理工作推进会上的讲话
同志们:
今天,集团公司在这里召开资产管理工作推进会,主要任务是深入解读并全面部署《XX水务集团资产管理办法》的贯彻实施工作。这次会议,既是一次思想统一的动员会,也是一次责任压实的部署会,更是一次行动落实的誓师会。参加今天会议的,都是集团各部门、各权属公司的主要负责同志和资产管理岗位的骨干力量。大家齐聚一堂,目的就是为了凝聚共识,统一行动,共同开启集团资产管理工作的新篇章。
资产是企业赖以生存和发展的物质基础,是推动集团高质量发展的核心资源和关键引擎。加强资产管理,不仅是深化国有企业改革、实现国有资产保值增值的必然要求,更是集团提升核心竞争力、防范化解重大风险、迈向现代化企业治理的战略基石。下面,我讲三点意见。
一、认清形势,深刻把握加强资产管理的极端重要性与紧迫性
近年来,在XX市委、市政府的坚强领导下,在集团全体干部职工的共同努力下,集团发展取得了显著成就。特别是自XX发展战略实施以来,集团聚焦主责主业,深化改革创新,各项事业蒸蒸日上。截至2024年底,集团总资产规模历史性地突破了100亿元大关,营业收入与利润总额在复杂严峻的宏观经济环境下依然实现了“双增长”,这充分证明了集团的发展潜力和强劲韧性。
在肯定成绩的同时,也必须清醒地看到,与集团高速发展的态势相比,与新时代国有企业高质量发展的要求相比,集团的资产管理工作仍然存在一些不容忽视的短板和亟待解决的问题。这些问题,既有历史遗留的因素,也有管理机制不健全的原因,主要体现在以下几个方面:
一是“家底”不清,资产管理基础依然薄弱。过去,由于历史原因和快速扩张,部分资产从购入到使用、从登记到核算,存在信息脱节、账实不符的情况。一些长期闲置的资产、低效运转的资产、权属不清的资产,像“沉睡的巨人”,占用了大量资源,却没有创造应有的价值。家底不明,心中无数,精细化管理就无从谈起,资产的优化配置和高效利用也就成了一句空话。
二是“权责”不明,管理责任链条存在虚化。在以往的管理实践中,存在“重购置、轻管理,重使用、轻维护”的倾向。资产管理的责任往往被认为是财务部门或资产管理部门的“专利”,业务部门作为资产的实际使用和支配者,其管理主体责任未能完全压实。这种权责上的脱节,导致资产使用效率低下、维护保养不到位、无形损耗增加等问题时有发生,难以形成“人人关心资产、人人管理资产”的良好局面。
三是“循环”不畅,资产全生命周期管理存在堵点。资产从“入口”到“出口”的全生命周期链条未能完全打通。特别是在资产处置环节,流程繁琐、周期过长、决策效率不高等问题较为突出。大量达到报废年限、技术落后、已无使用价值的资产无法及时、合规地退出,不仅占用了财务资源,影响了资产的更新换代和技术升级,也形成了潜在的安全和管理风险。根据初步测算,集团当前的资产周转率较行业先进水平仍有约15%的提升空间。
四是“效益”不彰,价值创造导向不够鲜明。资产管理的重心,过多地停留在了实物管理和账面核算的层面,对于如何通过资产的有效运营、优化配置、资本运作来创造更大价值,思考不深、办法不多。资产的保值增值,更多依赖于外部市场环境的自然增长,而非内部精细化管理的驱动。这种被动式的管理模式,已经无法适应当前存量竞争时代对国有资本效益最大化的要求。
这些问题,是集团发展道路上必须搬开的“绊脚石”,是实现治理能力现代化必须补齐的“短板”。如果不下大力气加以解决,必将制约集团的长远发展,甚至侵蚀大家共同奋斗的成果。因此,全面推行新的《资产管理办法》,正是集团公司党委经过深思熟虑、审时度势作出的一项重大决策,是解决上述问题的治本之策,势在必行,刻不容缓。
二、把握精髓,准确理解资产管理新办法的核心要义与变革方向
此次印发的《XX水务集团资产管理办法》,是集团资产管理工作的“基本法”。它不是对过去零散制度的简单修补,而是一次系统性的重构和体系性的升级。其核心,在于确立了四大原则,指明了四大变革方向。各单位、各部门必须深入学习、准确把握。
第一,核心是构建“全生命周期”管理闭环。新办法最大的亮点,就是将管理的视野从孤立的环节延伸至资产从“摇篮”到“坟墓”的完整生命周期。它系统规范了资产在规划、预算、购置、验收、使用、维护、盘点、评估、调剂、处置等每一个节点的标准和流程。这就要求管理思维从“断点式”向“链条式”转变。购置资产时,不仅要考虑购买成本,更要综合评估其后续的运营成本、维护成本和最终的残值;使用资产时,要严格按照规程操作和保养,最大限度延长其有效使用寿命;处置资产时,要依法合规、公开透明,力求回收价值最大化。通过全生命周期的精细管控,实现资产综合效益的最优解。
第二,关键是树立“权责法定、分级授权”管理理念。新办法明确了“集团统一领导、归口分级管理、单位具体负责”的管理体制,清晰界定了集团总部、权属公司、业务部门、资产管理员等不同主体的管理权限和经济责任。谁使用、谁负责;谁审批、谁担责。这种权责的“法定化”,旨在拧紧责任螺丝,杜绝推诿扯皮。同时,根据资产的重要性和价值量,实施差异化的分级授权管理,既保证了集团对重大资产的绝对控制力,又赋予了基层单位在一定权限范围内的处置灵活性,旨在提升管理效率,激发基层活力。
第三,支撑是强
