一、正视成绩与挑战
二、深刻领会发起行战略意图
三、聚焦重点攻坚克难
四、强化党建引领和能力建设
在XX银行2025年8月党建及经营分析会上的讲话
同志们:
大家好!
今天,我们在这里召开全行8月份的党建及经营分析会。这是一次在关键节点召开的关键会议。会议的主要任务是,全面总结和复盘上半年乃至当前阶段的经营工作,深入学习和传达发起行年中工作会议的核心精神,并对下一阶段的重点任务进行系统性的研究和部署。其目的在于,进一步统一全员思想,明晰攻坚路径,凝聚奋进合力,为圆满完成年度各项目标任务,奠定坚实的基础。下面,我讲几点意见。
一、正视成绩与挑战,在辩证分析中把握当前发展态势
今年以来,面对复杂多变的宏观经济环境与日趋激烈的同业竞争态势,全行上下团结一心,迎难而上,围绕年初制定的工作目标,积极作为,取得了一定的成绩。截至2025年6月末,我行总资产规模稳步增长,达到了约X亿元,较年初增长约4.4%;各项贷款余额达到X亿元,为支持地方实体经济发展注入了新的金融活水。这些成绩的取得,是全行每一位员工辛勤付出的结果,值得充分肯定。
在肯定成绩的同时,我们更要清醒地认识到,当前发展道路上依然存在诸多不容忽视的挑战与短板。一是资产质量承压,风险防控任务艰巨。受宏观经济下行压力传导等因素影响,部分授信企业经营困难加剧,我行不良贷款管控面临前所未有的压力。截至6月末,全行不良贷款率攀升至1.85%,虽然仍在可控范围之内,但已亮起了警示灯,清收化解工作刻不容缓。二是经营效益增长乏力,盈利基础尚不稳固。在净息差持续收窄的大背景下,我们的传统盈利模式受到严峻挑战,上半年实现净利润约X万元,增速有所放缓,成本收入比管控压力增大。这要求我们必须在降本增效上狠下功夫,寻找新的利润增长点。三是市场竞争白热化,客户拓展能力亟待提升。区域内金融同业在产品、服务、利率等方面的竞争日趋激烈,我们的市场份额正面临被挤压的风险。部分员工的营销意识和服务能力还跟不上市场变化的节奏,网格化营销的深度和广度有待进一步拓展,客户粘性尚显不足。四是创新动能不足,转型发展步伐亟待加快。尽管我们在普惠金融产品上做出了一些有益的探索,例如在XX支行试点的“美E贷”产品,在服务乡村振兴方面取得了良好成效,但总体来看,产品创新体系尚不健全,数字化转型的深度和广度与先进同业相比仍有差距。
这些问题,是摆在我们面前必须逾越的关口。我们必须以高度的责任感和紧迫感,正视问题、分析问题、解决问题,决不能有任何的麻痹思想和松懈情绪。
二、深刻领会发起行战略意图,在精准对标中明确前进方向
前不久,发起行召开了2025年上半年工作会议,发起行党委书记、董事长XX同志,党委副书记、行长XX同志分别作了重要讲话,为我们下一阶段的工作指明了方向、提供了遵循。全行上下必须将学习、领会、贯彻发起行的会议精神作为当前的首要政治任务和工作任务,切实把思想和行动统一到发起行的决策部署上来。
发起行明确提出,2025年是全系统的“服务提质年”和“双基管理巩固年”,要坚定不移地推进“三大工程、六型银行”建设,坚持“稳中求进”的总基调,着力实现“两个转型、五项提升、八大增强”的经营方针。这些战略部署,立意高远,内涵丰富,具有极强的指导性和针对性。
我们要深刻理解“服务提质年”的内涵。这不仅仅是提升服务态度,更是要实现服务能力的系统性升级。它要求我们从客户视角出发,重塑业务流程,优化产品设计,提升响应速度,将金融服务无缝嵌入到客户的生产生活场景中去,真正做到“以客户为中心”。
我们要准确把握“双基管理巩固年”的要求。“双基”即基层建设和基础管理。这要求我们必须把重心下沉,强基固本。一方面要加强基层网点的标准化建设和队伍建设,提升一线战斗力;另一方面要狠抓基础管理,包括信贷管理、风险管理、财务管理、合规管理等,全面堵塞漏洞,夯实发展根基。
我们要主动融入“三大工程、六型银行”建设。这要求我们将自身的发展规划与发起行的整体战略蓝图紧密结合。无论是推动数字化转型,还是深耕普惠金融、服务乡村振兴,我们都不能置身事外,必须找准定位,主动作为,在服务地方经济社会发展的大局中,体现XX银行的价值与担当。
全行各部门、各支行要组织专题学习,逐条逐项对照发起行的要求,结合自身实际,认真查摆在服务、管理、转型等方面存在的差距,制定切实可行的改进方案,确保发起行的各项决策部署在本行不折不扣地落地生根、开花结果。
三、聚焦重点攻坚克难,以决战决胜之姿打赢四大攻坚战
面对当前的严峻形势和全年目标任务,等不是办法,干才有出路。必须发扬斗争精神,拿出攻坚姿态,集中优势兵力,坚决打赢“四大攻坚战”。
第一,坚决打赢不良资产清收化解攻坚战。这是当前工作的重中之重,是稳定经营、防范风险的生命线。一要压实清收责任。必须全面落实“一户一策”清收方案,将清收责任明确到岗、量化到人。建立精细化的清收台账,对每一笔不良贷款的成因、现状、清收进展进行动态跟踪管理。行领导班子成员要分片包干,带头清收,对重点难点户亲自督办。二要穷尽清收手段。综合运用现金清收、以物抵债、司法诉讼、呆账核销等多种方式,形成“组合拳”。要加强与司法部门的沟通协作,提高诉讼效率和执行效果。对于有还款意愿但暂时困难的客户,可以在合规前提下,灵活运用重组、展期等方式,帮助其渡过难关,最大限度保全银行资产。三要严控新增不良。清收是“治已病”,风控是“防未病”。必须强化贷前调查的“穿透性”、贷时审查的“独立性”和贷后管理的“时效性”,从源头上遏制新增
