第一章 总则
第二章 机构及岗位职责
第三章 内部控制方法
第四章 内部控制基础工作
第五章 授权体系概述
第六章 附则
第一章 供应内部控制制度
第一节 内控概述
第二节 组织机构及岗位职责
第三节 授权体系
第四节 管理制度
物资供应计划（P2-Z1-J4-1）
物资请购规范（P2-Z1-J4-2）
自采业务规范（P2-Z1-J4-3）
大宗采购管理（P2-Z1-J4-4）
定点采购管理（P2-Z1-J4-5）
固定资产及设备采购管理（P2-Z1-J4-6）
劳务及服务采购（P2-Z1-J4-7）
采购作业控制（P2-Z1-J4-8）
供应商管理（P2-Z1-J4-9）
合同、订单管理（P2-Z1-J4-10）
进货价格及采购成本控制（P2-Z1-J4-11）
物料进库规程(P2-Z1-J4-12)
物料出库规程(P2-Z1-J4-13)
退料规程(P2-Z1-J4-14)
仓库账务管理(P2-Z1-J4-15)
存货盘点管理(P2-Z1-J4-16)
库存分析及报告(P2-Z1-J4-17)
第二章 生产内部控制制度
第一节 内控概述
第二节 组织机构及岗位职责
第三节 授权体系
第四节 管理制度
生产计划管理制度（P2-Z2-J4-1）
领料制度（P2-Z2-J4-2）
物料使用制度（P2-Z2-J4-3）
物料退库制度（P4-Z2-J4-4）
物料盘点制度（P2-Z2-J4-5）
生产环节控制制度（P2-Z2-J4-6）
产成品入库制度（P2-Z2-J4-7）
产成品检验制度（P2-Z2-J4-8）
产成品出库制度（P2-Z2-J4-9）
委托加工定价制度（P2-Z2-J4-10）
委托加工过程管理（P2-Z2-J4-11）
委托加工产品管理制度（P2-Z2-J4-12）
生产成本管理制度（P2-Z2-J4-13）
第三章 销售内部控制制度
第一节 内控概述
第二节 组织机构及岗位职责
第三节 业务授权
第四节 管理制度
销售定价管理制度( P2-Z3-J4-1 )
销售环节管理制度( P2-Z3-J4-2 )
第一章 内控概述
第二章 组织机构及岗位职责
第三章 业务授权
第四章 管理制度
资金使用计划制度( P3-Z4-1 )
现金管理制度( P3-Z4-2 )
银行存款管理制度( P3-Z4-3 )
备用金管理制度( P3-Z4-4 )
借款管理制度( P3-Z4-5 )
费用报销管理制度( P3-Z4-6 )
筹资管理制度( P3-Z4-7 )
结算中心管理制度( P3-Z4-8 )
第一章 会计核算内部控制制度
第一节 内控概述
第二节 组织机构与岗位职责
第三节 授权体系
第四节 管理制度
会计核算基础工作管理制度( P4-Z1-J4-1 )
一般会计业务管理制度( P4-Z1-J4-2 )
财务会计报告的内部控制制度( P4-Z1-J4-3 )
利润分配的内部控制制度( P4-Z1-J4-4 )
会计档案管理制度( P4-Z1-J4-5 )
会计工作交接的内部控制制度( P4-Z1-J4-6 )
财务管理内部控制制度
第一节 内控概述
第二节 组织机构及岗位职责
第三节 业务授权
第四节 管理制度
一、债权管理
应收帐款管理制度( P4-Z2-J4-1-1 )
其他应收款管理制度( P4-Z2-J4-1-2 )
二、固定资产管理
固定资产购置（P4-Z2-J4-2-1）
固定资产日常管理（P4-Z2-J4-2-2）
固定资产盘点（P4-Z2-J4-2-3）
固定资产处置（P4-Z2-J4-2-4）
在建工程管理（P4-Z2-J4-2-5）
三、资产减值管理
坏帐准备管理（P4-Z2-J4-3-1）
长、短期投资减值准备管理（P4-Z2-J4-3-2）
存货跌价准备管理（P4-Z2-J4-3-3）
固定资产及在建工程减值准备管理（P4-Z2-J4-3-4）
四、债务管理
应付帐款管理（P4-Z2-J4-4-1）
应付工资与福利费管理（P4-Z2-J4-4-2）
五、成本费用管理
生产成本管理制度（P4-Z2-J4-5-1）
管理费用管理制度(P4-Z2-J4-1-2 )
财务费用管理制度(P4-Z2-J4-1-3 )
六、财务分析管理
短期财务分析制度（P4-Z2-J4-6-1）
中期财务分析制度（P4-Z2-J4-6-2）
长期财务分析制度（P4-Z2-J4-6-3）
第一章 概述
第二章 组织机构及岗位职责
第三章 业务授权
第四章 管理制度
预算编制( P5-Z4-1 )
预算执行与考核（P5-Z4-2）
第一章 内控概述
第二章 组织机构及岗位职责
第三章 授权体系
第四章 管理制度
内部审计计划管理（P6-Z4-1）
内部审计执行管理（P6-Z4-2）
内部审计结果处理（P6-Z4-3）
其他管理制度（P6-Z4-4）
第一章 内控概述
第二章 组织机构及岗位职责
第三章 授权体系
第四章 管理制度
项目投资管理（P7-Z4-1）
有价证券投资管理（P7-Z4-2）
研究开发投资（P7-Z4-3）
第一章 内控概述
第二章 组织机构及岗位职责
第三章 授权体系
第四章 管理制度
参股企业管理（P8-Z4-1）
控股企业管理（P8-Z4-2）
内 部 控 制 制 度
目 录
第一篇 内部控制的基础 4
第一章 总则 1
第二章 机构及岗位职责 3
第三章 内部控制方法 4
第四章 内部控制基础工作 6
第五章 授权体系概述 7
第六章 附则 8
第二篇 供应生产销售内部控制制度 9
第一章 供应内部控制制度 10
第一节 内控概述 10
第二节 组织机构及岗位职责 13
第三节 授权体系 20
第四节 管理制度 24
物资供应计划（P2-Z1-J4-1） 24
物资请购规范（P2-Z1-J4-2） 29
自采业务规范（P2-Z1-J4-3） 33
大宗采购管理（P2-Z1-J4-4） 37
定点采购管理（P2-Z1-J4-5） 42
固定资产及设备采购管理（P2-Z1-J4-6） 48
劳务及服务采购（P2-Z1-J4-7） 50
采购作业控制（P2-Z1-J4-8） 52
供应商管理（P2-Z1-J4-9） 56
合同、订单管理（P2-Z1-J4-10） 59
进货价格及采购成本控制（P2-Z1-J4-11） 62
物料进库规程(P2-Z1-J4-12) 66
物料出库规程(P2-Z1-J4-13) 69
退料规程(P2-Z1-J4-14) 71
仓库账务管理(P2-Z1-J4-15) 74
存货盘点管理(P2-Z1-J4-16) 77
库存分析及报告(P2-Z1-J4-17) 83
第二章 生产内部控制制度 87
第一节 内控概述 87
第二节 组织机构及岗位职责 89
第三节 授权体系 95
第四节 管理制度 97
生产计划管理制度（P2-Z2-J4-1） 97
领料制度（P2-Z2-J4-2） 101
物料使用制度（P2-Z2-J4-3） 105
物料退库制度（P4-Z2-J4-4） 108
物料盘点制度（P2-Z2-J4-5） 111
生产环节控制制度（P2-Z2-J4-6） 114
产成品入库制度（P2-Z2-J4-7） 117
产成品检验制度（P2-Z2-J4-8） 119
产成品出库制度（P2-Z2-J4-9） 121
委托加工定价制度（P2-Z2-J4-10） 124
委托加工过程管理（P2-Z2-J4-11） 126
委托加工产品管理制度（P2-Z2-J4-12） 132
生产成本管理制度（P2-Z2-J4-13） 136
第三章 销售内部控制制度 139
第一节 内控概述 139
第二节 组织机构及岗位职责 141
第三节 业务授权 144
第四节 管理制度 145
销售定价管理制度( P2-Z3-J4-1 ) 145
销售环节管理制度( P2-Z3-J4-2 ) 147
第三篇 资金内部控制制度 151
第一章 内控概述 152
第二章 组织机构及岗位职责 154
第三章 业务授权 158
第四章 管理制度 160
资金使用计划制度( P3-Z4-1 ) 160
现金管理制度( P3-Z4-2 ) 163
银行存款管理制度( P3-Z4-3 ) 167
备用金管理制度( P3-Z4-4 ) 172
借款管理制度( P3-Z4-5 ) 174
费用报销管理制度( P3-Z4-6 ) 178
筹资管理制度( P3-Z4-7 ) 181
结算中心管理制度( P3-Z4-8 ) 185
第四篇 财务会计内部控制制度 196
第一章 会计核算内部控制制度 197
第一节 内控概述 197
第二节 组织机构与岗位职责 199
第三节 授权体系 206
第四节 管理制度 207
会计核算基础工作管理制度( P4-Z1-J4-1 ) 207
一般会计业务管理制度( P4-Z1-J4-2 ) 209
财务会计报告的内部控制制度( P4-Z1-J4-3 ) 214
利润分配的内部控制制度( P4-Z1-J4-4 ) 216
会计档案管理制度( P4-Z1-J4-5 ) 218
会计工作交接的内部控制制度( P4-Z1-J4-6 ) 222
财务管理内部控制制度 225
第一节 内控概述 225
第四节 管理制度 234
一、债权管理 234
应收帐款管理制度( P4-Z2-J4-1-1 ) 234
其他应收款管理制度( P4-Z2-J4-1-2 ) 236
二、固定资产管理 239
固定资产购置（P4-Z2-J4-2-1） 239
固定资产日常管理（P4-Z2-J4-2-2） 243
固定资产盘点（P4-Z2-J4-2-3） 248
固定资产处置（P4-Z2-J4-2-4） 251
在建工程管理（P4-Z2-J4-2-5） 256
三、资产减值管理 260
坏帐准备管理（P4-Z2-J4-3-1） 260
长、短期投资减值准备管理（P4-Z2-J4-3-2） 264
存货跌价准备管理（P4-Z2-J4-3-3） 266
固定资产及在建工程减值准备管理（P4-Z2-J4-3-4） 268
四、债务管理 272
应付帐款管理（P4-Z2-J4-4-1） 272
应付工资与福利费管理（P4-Z2-J4-4-2） 276
五、成本费用管理 278
生产成本管理制度（P4-Z2-J4-5-1） 278
管理费用管理制度(P4-Z2-J4-1-2 ) 278
财务费用管理制度(P4-Z2-J4-1-3 ) 280
六、财务分析管理 282
短期财务分析制度（P4-Z2-J4-6-1） 282
中期财务分析制度（P4-Z2-J4-6-2） 284
长期财务分析制度（P4-Z2-J4-6-3） 286
第五篇 全面预算制度 288
第一章 概述 289
第二章 组织机构及岗位职责 293
第三章 业务授权 300
第四章 管理制度 301
预算编制( P5-Z4-1 ) 301
预算执行与考核（P5-Z4-2） 308
第六篇 内部审计制度 312
第一章 内控概述 313
第二章 组织机构及岗位职责 315
第三章 授权体系 317
第四章 管理制度 318
内部审计计划管理（P6-Z4-1） 318
内部审计执行管理（P6-Z4-2） 320
内部审计结果处理（P6-Z4-3） 322
其他管理制度（P6-Z4-4） 324
第七篇 投资内部控制制度 325
第一章 内控概述 326
第二章 组织机构及岗位职责 328
第三章 授权体系 330
第四章 管理制度 331
项目投资管理（P7-Z4-1） 331
有价证券投资管理（P7-Z4-2） 335
研究开发投资（P7-Z4-3） 337
第八篇 子公司（企业）内部控制制度 340
第一章 内控概述 341
第二章 组织机构及岗位职责 343
第三章 授权体系 345
第四章 管理制度 346
参股企业管理（P8-Z4-1） 346
控股企业管理（P8-Z4-2） 349
附件：***股份有限公司会计制度 352
第一篇 内部控制的基础
第一章 总则
一、为了加强***股份有限公司（以下简称“公司”）内部控制制度建设，强化企业管理，健全自我约束机制，促进现代企业制度的建设和完善，保障公司经营战略目标的实现，根据《公司法》、《会计法》和其他相关的法律法规，制定本制度。
二、内部控制是指公司董事会、经理层及所有员工共同实施的，为了保证各项经济活动的效率和效果，确保财务报告的可靠性，保护资产的安全、完整，防范、规避经营风险，防止欺诈和舞弊，确保有关法律法规和规章制度的贯彻执行等而制定和实施的一系列具有控制职能的业务操作程序、管理方法与控制措施的总称。
三、建立健全内部控制制度，应当达到以下目标：
1、建立和完善符合现代企业制度要求的内部组织结构，形成科学的决策、执行和监督机制，逐步实现权责明确、管理科学；
2、保证国家法律、公司内部规章制度及公司经营方针的贯彻落实。
3、建立健全全面预算制度，形成覆盖公司所有部门、所有业务、所有人员的预算控制机制；
4、保证所有业务活动均按照适当的授权进行，促使公司的经营管理活动协调、有序、高效运行；
5、保证对资产的记录和接触、处理均经过适当的授权，确保资产的安全和完整并有效发挥作用，防止毁损、浪费、盗窃并降低减值损失；
6、保证所有的经济事项真实、完整地反映，使会计报告的编制符合《会计法》和《企业会计制度》等有关规定；
7、防止、发现和纠正错误与舞弊，保证帐面资产与实物资产核对相符；
四、制定与修改内部控制制度应遵循以下总体原则：
1、合法性原则。内部控制制度必须符合国家法律法规的规定。
2、全面性原则。内部控制制度应涵盖公司内部的经济业务、相关部门和相关岗位，并对业务处理过程中的关键控制点落实到决策、执行、监督、反馈等各个环节。
3、协调性原则。内部控制制度要符合公司的中、长期规划和短期目标，与公司其他管理控制制度相互协调，注重制度的整体实施效果。
4、经济性原则。内部控制制度建设应当处理好成本与效益的关系，以合理的控制成本达到最佳的控制效果。
5、时效性原则。内部控制制度要随着外部经济环境的变化和经营管理的需要，不断评价和及时更新。
五、本制度所规范内部控制主要包括以下内容：
供应生产销售内部控制制度；
资金内部控制制度；
财务会计内部控制制度；
全面预算制度；
内部审计制度；
投资内部控制制度；
子公司（企业）内部控制制度。
第二章 机构及岗位职责
一、公司根据经营管理的需要设置组织机构，在各机构配备相应的业务人员。
二、公司内部机构设置、岗位设置及职能划分应符合内部控制原则和目标。
三、公司新设、撤销机构，或变更机构职能，应符合国家法律、法规和公司内部制度的规定，按照确定的授权体系审核批准。
四、各机构管理人员应具备以下基本条件：
1、坚持原则，廉洁奉公；
2、具有较高的专业技术水平和必须的专业技术资格；
3、具有该职务所需的业务能力业务经验；
4、熟悉国家相关法律、法规、政策，掌握本行业业务管理的有关知识；
5、有较强的组织能力；
6、身体状况能够适应本职工作的要求。
五、国家法律、法规、政策对机构设置和管理人员的资格、任免、回避已有规定的，公司在设置该机构和任命管理人员时，应严格遵守相关规定。
六、机构内部岗位设置或职责划分发生改变，应符合公司内部制度的规定和内部控制的原则，按照确定的授权体系审核批准。
七、机构、岗位的设置与职责划分应当坚持不相容职务相互分离和回避的原则，保证内部机构、岗位及其职责权限的合理设置和分工，提高岗位设置的效率，确保不同机构和岗位之间权责明确相互制约、相互监督。
八、董事会下设审计委员会，为公司内部控制管理的权利机构。
九、公司设置审计部，隶属于审计委员会，负责包括内部控制审计在内的公司内部审计日常工作。审计部在审计委员会授权下对内部控制的执行情况进行检查和评价，对内部控制上存在的缺陷提出改进建议。
第三章 内部控制方法
一、内部控制的基本方法主要包括：全面预算控制、经营风险控制、会计控制、授权批准控制、文件记录控制、财产保全控制、业务人员素质控制、内部报告控制、内部审计、信息技术控制。
二、预算控制是企业内部控制的重要组成部分。公司实行全面预算管理，由董事会下设预算管理委员会进行管理，其常设机构预算管理办公室负责预算管理的日常事务。
三、经营风险控制要求公司树立风险意识，建立有效的风险管理系统，通过风险预警、风险识别、风险报告等措施，对公司的财务风险和经营风险进行全面防范和控制。
四、组织结构控制坚持不相容职务相互分离的原则，合理设置内部机构，科学划分职责权限，形成相互制衡机制。不相容职务主要包括：授权批准与业务经办、业务经办与会计记录、会计记录与财产保管、业务经办与内部审计、业务经办和财产保管、授权批准与监督检查等职务。
五、授权批准控制要求公司及各部门明确规定授权批准的范围、层次、程序、责任等相关内容，公司内部的各级管理人员必须按照授权范围行使相应职权，经办人员在授权范围内办理经济业务。
六、文件记录控制是组织规划控制和授权批准控制的手段。本制度规范了公司组织结构职能图和业务授权表，建立岗位说明书，制定业务流程手册，建立严密的内部控制系统。
七、财产保全控制要求公司严格限制未经授权的人员对实物资产的直接接触，采取定期盘点、财产记录、账实核对、财产保险等措施，确保各种财产安全完整。
八、业务人员素质控制要求公司建立和实施科学的聘用、培训、轮岗、考核、奖惩、晋升、淘汰等人事管理制度，制定业务人员工作规范，保证业务人员胜任相应的工作。
九、内部报告控制要求公司建立和完善内部预算执行报告、资金分析报告、经营分析报告、资产分析报告、投资分析报告等报告制度，全面反映经济活动情况，及时提供经济活动中的重要信息，分析经营管理中存在的问题，提出改进意见，增强内部管理的时效性和针对性。
十、公司内部审计工作由董事会下设审计委员会负责，审计部负责内部审计日常工作，并对审计委员会负责。审计部按照审计委员会批准的内部审计计划，对公司各部门进行定期或不定期审计，保证公司各项制度的贯彻落实。
十一、信息技术控制要求运用信息技术手段建立内部控制系统，减少和消除人为操纵因素，确保内部控制的有效实施；同时要加强对信息系统开发与维护、数据输入与输出、文件储存与保管、网络安全等方面的控制。
第四章 内部控制基础工作
一、董事会或经理层应根据审计部和注册会计师对内部控制的评价、建议，及时改进内部控制，调整机构、岗位设置和职责分工，完善授权体系。
二、各项业务活动应遵守本制度及公司其他管理制度所确定的操作规程，严格按照职责分工和业务授权进行。
三、各业务部门应及时向会计部传递会计核算所需单据和报告，保证会计信息的及时性、准确性。
四、会计部定期组织各业务部门进行资产盘点，保证帐面资产与实物资产核对相符。
五、公司各部门应妥善保管各类业务资料，保证内部控制档案的完整。内部控制档案为公司提供利用，原则上不得借出，有特殊需要须经公司领导批准。内部控制档案按照不同业务类型分别确定保管期限及销毁方式。
六、业务人员工作调动或者因故离职，必须将本人所经管的工作连同负责保管的内部控制档案全部移交接替人员，没有办清交接手续的不得调动或离职。移交人员对移交的资料的合法性、真实性承担法律责任。
第五章 授权体系概述
一、股东大会、董事会、监事会依据《公司法》及其他法律、法规的规定行使权利。
二、股东大会是公司的权利机构，依法行使下列职权：
决定公司经营方针和投资计划；
选举和更换董事，决定有关董事的报酬事项；
选举和更换由股东代表出任的监事，决定有关监事的报酬事项；
审议批准董事会的报告；
审议批准监事会的报告；
审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案；
审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案；
对公司增加或者减少注册资本作出决议；
对公司发行债券作出决议；
10、对公司合并、分立、解散和清算事项作出决议；
11、修改公司章程；
12、对公司聘用、解聘会计师事务所作出决议；
13、审议代表公司发行在外有表决权股份总数的百分之五以上的股东的提案；
14、审议法律、法规和公司章程规定应当由股东大会决定的其他事项。
三、公司设立董事会，对股东大会负责。董事会行使下列职权：
负责召集股东大会，并向大会报告工作；
执行股东大会的决议；
决定公司的经营计划和投资方案；
制定公司的年度财务预算方案、决算方案；
制定公司的利润分配方案和弥补亏损方案；
制定公司增加或减少注册资本、发行债券或其他证券方案；
拟定公司重大收购、回购本公司股票或合并、分立和解散方案；
在股东大会授权范围内，决定公司的风险投资、资产抵押及其他担保事项；
决定公司内部管理机构的设置；
10、聘任或者解聘总经理、董事会秘书；根据总经理的提名，聘任或者解聘公司副总经理、财务负责人等高级管理人员，并决定其他报酬事项和奖惩事项；
11、制定公司的基本管理制度；
12、制定公司章程的修改方案；
13、管理公司信息披露事项；
14、向股东大会提请聘请或更换为公司审计的会计师事务所；
15、听取公司总经理的工作汇报并检查总经理的工作；
16、法律、法规或公司章程规定，以及股东大会授予的其他职权。
四、公司设总经理一名，由董事会聘任或解聘，对董事会负责。总经理行使下列职权：
主持公司的生产经营活动，并向董事会报告工作；
组织实施董事会决议、公司年度计划和投资方案；
拟定公司的内部管理机构设置方案；
拟定公司的基本规章制度；
制定公司的具体规章；
提请董事会聘任或者解聘公司副总经理、财务负责人；
聘任或者解聘除应由董事会聘任或者解聘以外的管理人员；
拟定公司职工的工资、福利、奖惩，决定公司职工的聘用和解聘；
提议召开董事会临时会议；
10、公司章程或董事会授予的其他职权。
五、在董事会授权下，总经理对公司内部控制制度的建立、实施、监督、完善负责。总经理应充分履行职权，健全公司内部控制，确保内部控制制度的贯彻执行。
六、经总经理授权，公司各业务部门、各级分支机构在其规定的业务、财务、人事等授权范围内行使相应的经营管理职能。
七、各项经济业务和管理程序必须遵循交易授权原则，经办人员的每一项工作必须是在其业务授权范围内、按照一定的操作规程进行的。
八、对已获授权的部门和人员应建立有效的评价和反馈机制，对已不适用的授权应及时修改或取消授权。
第六章 附则
一、本制度适用于公司及各部门。
二、本制度由董事会负责解释。
三、本制度自发布之日起执行。
第二篇 供应生产销售内部控制制度
第一章 供应内部控制制度
第一节 内控概述
一、定义与范围
本章所述供应循环涵盖了从物资及服务的购置、储存到传递至生产经营各部门的全过程，主要包括采购、仓储两个主要业务环节。
供应循环的内部控制指对供应计划、采购作业、存货流转、仓储等供应业务流程中的重要节点进行全面监控和管理。
二、控制目标
确保采购业务集中归集供应管理部门运作，并纳入公司的全面经营预算和计划控制范围，避免重复采购和盲目采购；
确保采购业务在预先设定的规范的参数体系和分级授权的审核体系下进行，以实现采购业务发生的合理性、计划性、有效性；
确保存货仓储业务的发生在预先设定的规范的参数体系和标准化操作流程指引下进行，以实现存货资产高效率周转，减少资金占压和资产沉滞。
三、主要控制节点
各营运部门的需求和请购
进货渠道建设
采购计划制定
采购定价
合同形成
自行采购
仓库实物流转
仓库信息报告
四、控制政策与方法
归口各部门采购权，实施统一采购政策
管理层定期设定和调整个别特定自采权限和特定采购模式，其他物资、服务等采购权限归口供应部门，实现集中操作、统一调度；
供应部统一采购管理模式、管理政策、货源管理和业务控制标准及流程，统筹规划批量物资需求，尽量形成批量采购，提高供应链整体的协同能力和反应能力。
采购作业计划性控制
在经营预算目标指导下，根据销售计划和各营运部门物资需求，形成中短期供应业务计划，直接规范采购作业指令和进度安排，保证充分及时、灵活调整的供应能力，并提供详尽的资金使用依据。
采购业务分级权限监控
采购业务程序中的各重要环节根据业务特点和金额大小等，分别接受不同级别的授权控制，减少业务运作的任意性和盲目性，强化权限决策和权限责任。
进货成本有效性控制
采用供应市场分析、供应商管理、实施特殊采购程序规范、定价权的授权控制等多种方法，实现综合供应成本的不断改进，促进优化成本管理之财务目标的实现。
库存物资多级帐务管理
建立仓库业务部门和财务会计部多层次帐务体系：
根据业务操作部门和财务职能部门的特点及需求，形成基层帐务体系和财务一级帐务体系各自物流、资产和业务等反映信息地重点和形式，
在多层次帐务体系之间建立凭证、单据、帐表等形式的全面业务接口和严密的勾稽关系，实现多层次的信息记录、沟通和反馈机制。
仓储物资数据分析与报告制度
按多种具体营运目标和物资特性定义库存和库存参数标准，定期形成基础数据的分析和相关报表、报告的传递和反馈，在向营运部门提供及时、充分供应的同时，实现库存规模、结构和周转率有效性控制。
存货帐实准确性控制
通过贯彻基层帐务建设的一般控制标准和实施在库物资的定期抽查和循环盘点，保证库存物资帐实一致，提高资产规模、资产价值及资产减损等财务信息的准确性和真实性。
在库物资清查处理制度和存货非生产损耗控制
按物资流转和经营特性，明确不确定性和潜在风险较大、物流费用较高的库存物资，划定重点控制存量、流量和周转的物资范围，制定有针对性的，特殊的物资交接、在库存储和清理政策，减少滞料和废料，控制生产环节之外的物料消耗。
第二节 组织机构及岗位职责
部门及部门职责
1、供应循环管理组织机构
供应部：
直接参与制定公司在既定会计期间内整体供应政策和预算安排，规划供应部内部具体业务的管理模式；
实施归口物资的采购、仓储、配送运输，相关的物资购存进度及结构规划、物料实物管理、基础帐务管理、物料流转帐表和报告、物流信息管理、物流成本控制；
供应部内部设一个业务统筹管理控制机构，即计划成本组；两个业务运作机构，即采购组和仓库管理组；一个信息辅助机构，即档案资讯组。
计划成本组：
与财务管理部在采购计划和进货成本控制方面形成主要工作接口，负责物资采购流程与进度的全面计划和控制，监督本部门预算指标的执行并汇总分析和报告预算完成情况；
制定和调整采购业务的操作标准以及特殊采购行为的管理模式，设定仓库管理的标准参数，实施材料市场行情调研和主要供应商调研，制定进货成本控制目标和控制方法，组织对采购业务执行过程、执行结果和供应商交易、供应商合作的考评，提交供应商汰换和新供应商引进的建议；
对采购作业、进货渠道选择、进货价格确定和其他采购费用进行规范性指导、监督，并负责采集、汇总、加工和提供采购业务相关的基础数据资料，包括供应商资料、材料市场行情、采购业务历史数据等，向供应部经理提出改进采购业务的建议；
按有关责任部门设定的技术型号标准组织招标采购；
计划成本组内部岗位包括计划成本主管、材料物资计划员、非生产性物资计划员、招标管理员、成本管理员、库存控制员。
采购组：
分解采购计划，按相关规程、指标要求及授权范围操作执行具体采购业务，包括业务洽谈、询比价、下单、催单、查单、退货补货执行、差异记录等，形成自我监督和接受外部监督；
具体协调与供应商的合作关系，落实供应部与供应商的交易合作策略，收集供应商和材料市场的基础信息，向档案资讯组汇总，直接参与供应商交易考核；
采购组内部岗位包括采购主管、采购经理。
仓库管理组：
库区、仓位和运输配送的具体安排调度；
仓库物料的收料、发料、退料、转调、存储、清查、盘核、外验、销毁等实物管理，在库物资仓储保管。
实施物料编码、仓储货位编码、实施物料仓储标准参数、仓库基础帐务记录冲销、制单和单据传递、定期库存分析、相关帐表汇总和报告等信息监管，在帐务管理和库存信息分析管理上与财务管理部形成工作接口；
仓库管理组内岗位包括仓库主管、仓库管理员、收料员、发料员、质检员、仓库统计员、总统计员。
档案资讯组：
汇总、归集、建档、维护、更新所有采购业务的相关信息及文档，包括供应商档案、合同订单档案、材料市场价格信息库、招标采购工作档案等；
按权限级别控制档案资料的调用；
定期对原始信息数据进行分类汇总和其他形式的加工，充实基本数据库，提交相应报表，为部门内和其他管理部门提供多层次的决策信息支持；
档案资讯组内设立档案管理员。
2、供应循环涉及部门及职责
财务管理部：
按业务控制要点和权限划分范围参与采购、仓储、存货管理等供应循环控制，主要职权包括供应计划和资金计划的审定、重要合同会签、参予和监督招标议标采购、以及相关控制评价工作。
会计部：
定期获得和汇总相关票据和明细帐表，负责重点环节审核、票据审核、对帐、核算。
各职能部门（生产部、设备部及其他）：
提出物资和劳务等项目请购需求，传递需求计划或请购需求，参与特定采购程序。
法务部：
对采购合同进行法律条款审定，并负责最后合同签章。
质量技术部：
负责材料物资到货、退库等环节的质量检验和验收工作。
审计部：
对采购作业和自采过程进行定期稽核，提交稽核报告。
二、岗位职责
供应部经理：
协调和规划部门内具体工作，落实供应部相关预算任务，并根据预算限额控制本部门的业务运作；
审定采购库存业务参数指标的设定结果；
制订和调整供应商管理与合作的原则和政策；
审定进货价格成本控制目标并指导具体推进措施，审定存货流转的改进目标并指导具体推进措施；
审核和提交存货资产损溢的定期处理报告；
审核超预算采购支出和费用支出。
计划成本主管：
制订采购业务控制参数，汇总和提交采购方面的预算分析报告；
汇总、审核、修订和提交物资供应计划，根据计划审定结果下达采购指令，组织监督采购经理计划完成情况；
组织供应商规划和管理工作，制订进货价格成本控制目标和推进具体控制措施，协调和指导计划成本组公室的整体工作。
材料物资计划员：
制订并根据实际物料需求的变动调整生产性原辅料月度供应计划，监督采购组计划完成情况和收集反馈信息；
收集供应商基本信息，参加供应商考核和评审。
非生产性物资计划员：
制订五金、配件、劳保、办公用品等物资的季度供应计划，监督采购组计划完成情况和收集反馈信息；
收集供应商基本信息，参加供应商考核和评审。
成本控制员：
负责集团内关联企业供应商的年度、半年度利润成本分析，定期进行外部重点供应商季度询价，控制采购经理的询比价程序，收集主要物料的市场行情资料；
根据基本进货成本信息和财务管理部传递的成本变动数据，提交重点物料进价成本管理改进目标的建议。
招标管理员：
负责按照设备部及使用部门共同制订的设备购置质量、型号、技术规格标准和进货渠道限制标准，制作标书，组织具体招标活动，并与设备部和使用部门共同确认招标结果，向采购组传递采购指令；
归集所有招标工作档案并在资讯组存档。
库存控制员：
负责库存物资动态信息的跟踪、汇总，监控库房控制指标的达成情况；
与统计员进行数据交流，定期分析库存规模、结构和周转情况，向仓库主管和财务管理部提交库存分析相关报表和报告；
定期按库存参数标准提出补货需求。
档案管理员：
负责合同、订单，采购数据、价格数据供应商文件的归档、维护、更新，进行重要信息汇总统计，每月出据分类汇总报表；
按权限管理资料调用，对供应部内部主管以上级别管理人员调用资料提供全部权限，主管以下级别管理人员调用须经各主管授权，供应部外部人员调用资料经供应部经理确定权限。
采购主管：
分解采购计划，下达采购指令，指导和监督采购经理完成采购业务，完成计划成本组的采购计划；
对采购经理的供应商询比价进行基本控制审核，组织收集供应商和原材料市场的一般数据资料。
采购经理（采购员）：
按采购指令和操作规范的要求完成具体采购作业，对供应商实施询比价程序，跟催供应商备货，记录和回馈采购业务的基本情况和异常情况，负责收集、汇总和上报供应市场行业信息，提出供应商规划建议。
仓库主管：
指导和监督物资日常进出库作业，制订和调整库存参数；
组织进行定期存货流转状况分析，审定并提交分析报告；
制订库存管理改进目标和推进具体控制措施，组织监控存货资产非生产性损耗，提交存货异常状态解决方案。
仓库管理员：
负责仓库的日常管理，组织和监督仓库员工日常工作，提交盘赢盘亏处理报告，报废存货、滞存物资处理报告。
收料员：
物资正常入库、退料入库、盘盈入库等收料环节交接，物料入库数量清点和制单，日常在库物资仓储作业。
发料员：
物资正常出库、毁损出库、盘亏出库、退货出库等发料环节交接，物料出库数量清点和制单，日常在库物资仓储作业。
质检员：
参予入库交接环节和原辅料不定期抽检，外包装初检和质检抽样，填写请验单，协助质量技术部质检员进行检验工作。
总统计员：
物资进出票据汇总，建立并具体负责库房二级明细帐核算统计工作；
与仓库统计员核对月进销存报表，向会计部报月报表和汇总出入库单据。
仓库统计员：
物资进出票据汇总，各仓库的台账（三级账）和每日进销存报表核算统计工作，当月进销存报表，与供应部总统计员核对报表。
第三节 授权体系
供应循环业务授权，是指在公司内部各级管理人员和业务操作人员在其职权范围内，根据既定的权限级别及对应的有关职责，执行采购及库存管理的项业务的发起、协商、审核和审批。
供应循环业务授权详见下表。
项目 |
发起部门 |
协商／会签部门 |
审核部门 |
审批部门 |
物料供应计划 |
计划员 |
计划成本主管 |
供应部经理、分管副总 |
|
计划超预算说明 |
计划成本主管 |
供应部经理 |
总经理 |
|
物资请购 |
各部门 |
仓库管理员 |
部门主管 |
部门部长 |
1万元以下预算外请购 |
各部门 |
仓库管理员 |
部门主管 |
部门部长、分管副总 |
1万元以上预算外请购 |
各部门 |
仓库管理员 |
部门主管 |
部门部长、总经理 |
自采权限首次分派 |
项目负责人 |
供应部经理、财务管理部部长 |
总经理 |
|
自采权限年度审定、调整 |
项目负责人 |
供应部经理、财务管理部部长 |
总经理 |
|
各部门零星备用金自采权确定 |
各部门部长 |
供应部经理、财务管理部部长、结算中心负责人 |
总经理 |
|
项目自采询比价 |
项目自采人员 |
项目二级财务人员 |
项目负责人 |
分管副总 |
部门备用金自采询比价 |
部门内自采人员 |
部门部长 |
分管副总 |
|
自采不经询比价授权 |
项目／部门自采人员 |
项目负责人／部门部长 |
分管副总 |
|
预算内项目自采5万元以下合同 |
项目自采人员 |
项目负责人 |
||
预算内项目自采5-10万元合同 |
项目自采人员 |
分管副总 |
||
预算内项目自采10万元以上合同 |
项目自采人员 |
总经理 |
||
预算外项目自采1万元以下合同 |
项目自采人员 |
分管副总 |
||
预算外项目自采1万元以上合同 |
项目自采人员 |
总经理 |
||
项目自采大宗采购申请 |
项目自采人员 |
项目负责人 |
||
大宗采购标准制定 |
计划成本主管 |
企业发展部、财务管理部 |
供应部经理 |
分管副总 |
符合标准但不实行大宗采购 |
使用部门 |
企业发展部 |
计划成本主管 |
分管副总 |
大宗采购合同期限标准制定 |
计划成本主管 |
企业发展部、财务管理部 |
分管副总 |
|
实际采购合同超期限标准 |
招标管理员 |
使用部门、企业发展部 |
分管副总 |
|
大宗采购程序 |
计划成本主管 |
供应部经理 |
||
招标失败或无效的处理 |
使用部门 |
企业发展部、财务管理部 |
计划成本主管 |
分管副总 |
20万以下物资大宗采购合同 |
招标管理员 |
分管副总 |
||
20万以上物资大宗采购合同 |
招标管理员 |
总经理 |
||
固定资产和工程等项目大宗采购合同 |
招标管理员 |
分管副总、总经理 |
||
定点采购标准制定 |
计划成本主管、采购主管 |
供应部经理 |
||
定点供应商名单确定 |
计划成本主管 |
各使用部门 |
供应部经理 |
分管副总 |
物资定点采购年度合同 |
采购主管 |
生产部、使用部门、质量技术部、财务管理部 |
分管副总、总经理 |
|
非生产性物资定点供货形式确定 |
采购主管 |
供应部经理 |
||
定点供应商汰换和取消定点资格 |
采购主管 |
供应部经理 |
分管副总 |
|
物资停止定点采购 |
使用部门／采购主管 |
供应部经理 |
分管副总 |
|
固定资产请购 |
使用部门 |
部门部长 |
||
5万元以下固定资产预算外请购 |
使用部门 |
部门部长 |
分管副总 |
|
5万元以上固定资产预算外请购 |
使用部门 |
部门部长 |
总经理 |
|
生产性设备采购合同 |
采购经理 |
供应部经理 |
总经理 |
|
5万元以下非生产性固定资产采购合同 |
采购经理 |
供应部经理 |
||
5-10万元非生产性固定资产采购合同 |
采购经理 |
供应部经理 |
分管副总 |
|
10万元以上非生产性固定资产采购合同 |
采购经理 |
供应部经理 |
总经理 |
|
使用部门与供应部共同采购固定资产 |
使用部门 |
分管副总 |
||
劳务及服务请购 |
使用部门 |
部门部长 |
分管副总、总经理 |
|
10万元以下劳务及服务采购合同 |
采购经理 |
分管副总 |
||
10万元以商劳务及服务采购合同 |
采购经理 |
总经理 |
||
采购作业控制参数设定 |
计划成本主管 |
供应部经理 |
||
1万元以下询比价申报单 |
采购经理 |
成本控制员 |
||
1万元以上询比价申报单 |
采购经理 |
采购主管 |
成本控制员 |
|
新供应商开发 |
计划成本组 |
质量技术部、企业发展部 |
供应部经理 |
|
供应商考评体系 |
计划成本组、采购组 |
供应部经理 |
||
供应商汰换 |
采购主管 |
供应部经理 |
||
年度供货或服务协议 |
采购组 |
生产部、其他使用部门、质量技术部、财务管理部 |
供应部经理 |
分管副总、总经理 |
非年度供货或服务合同（关联供应商） |
采购组 |
供应部经理 |
||
5万元以下非年度供货或服务合同（关联供应商） |
采购组 |
供应部经理 |
||
5-20万元非年度供货或服务合同（关联供应商） |
采购组 |
供应部经理 |
分管副总 |
|
20万元以上非年度供货或服务合同（关联供应商） |
采购组 |
供应部经理 |
总经理 |
|
变更和解除合同 |
采购组 |
供应部经理 |
||
采购超指导价格 |
采购经理 |
供应部经理 |
||
物资采购合同定价权： |
||||
单价2000元以下 |
采购经理 |
采购主管 |
||
单价2000-5000元 |
采购经理 |
供应部经理 |
||
单价5000-20000元以下 |
采购经理 |
分管副总 |
||
单价20000元以上 |
采购经理 |
总经理 |
||
安全库存量设定 |
库存控制员 |
计划成本主管、采购主管 |
供应部经理 |
|
标准周转率制订 |
库存控制员 |
计划成本主管 |
供应部经理 |
|
生产部门退料 |
生产车间 |
车间主任 |
质量技术部 |
|
盘赢盘亏账务处理 |
仓库 |
仓库主管 |
供应部经理、会计部部长 |
总经理 |
不合格退料销毁 |
仓库 |
质量技术部、仓库主管 |
供应部经理 |
|
滞料销毁 |
仓库 |
仓库主管 |
供应部经理、会计部部长 |
总经理 |
第四节 管理制度
物资供应计划（P2-Z1-J4-1）
一、目的
本管理文件明确了物料供应计划编制和采购计划分解、执行及反馈的管理要求与操作规范，以制定满足公司日常生产运营需要的物资供应计划，指导具体采购工作。
二 、范围
本管理文件适用于非自采范围的生产性物料（中西药原辅料、包装材料、五金配件、低值易耗品）和非生产性物料（办公劳保用品）的定期供应计划编制及审核。
三、相关程序及制度
预算管理制度 P5
资金管理制度 P3
四、业务流程
1、计划制订与调整
步骤 |
完成时间 |
涉及部门及岗位 |
步骤说明 |
1 |
上月末 |
材料物资计划员 医贸公司 生产部 设备部 库存控制员 |
物资材料计划员获得医贸公司、生产部、设备部和库存控制员的书面月度生产性物资需求数据和库存物资补货需求资料， 分别是： 医贸公司的《季度滚动销售预测》、《本月订货计划》、 生产部《月度生产计划》和《生产部物料需求表》、 设备部《五金备件需求表》、 仓库管理组的《月度库存补货需求表》和月末《存货状态明细表》 |
2 |
上季末 |
非生产性物资计划员 各职能部门 |
各职能部门按季度以书面计划表的形式向非生产性物资计划员传递非生产性物资需求数据 |
3 |
当月中以前 |
材料物资计划员 医贸公司 生产部 设备部 |
材料物资计划员获得医贸公司、生产部当月生产性物资需求调整数据， 分别是： 医贸公司的《追加订货需求》、 生产部的《生产调整计划》、《生产部物料需求调整表》、 |
4 |
上月末／当月中 |
材料物资计划员 |
材料物资计划员制定和调整生产性物资月度供应计划 |
5 |
上季末 |
非生产性物资计划员 |
非生产性物资计划员制定非生产性物资季度供应计划 |
6 |
上月末／上季末 |
计划成本主管 |
计划成本主管核定或修订物资供应计划，保证物资供应计划合理性，充分满足各生产经营部门的需求，并符合采购作业参数标准 |
7 |
上月末 |
采购经理 采购主管 供应部经理 |
采购经理按未结款情况提交当月预计付款需求 |
8 |
采购主管 供应部经理 |
采购经理的付款需求，经采购主管和供应部经理审批后，传递至计划成本主管 |
|
9 |
上月末 |
计划成本主管 |
计划成本主管根据采购经理付款需求和当月供应计划统一形成供应部《月度资金用款计划》 |
2、 计划审批和报备
步骤 |
完成时间 |
涉及部门及岗位 |
步骤说明 |
1 |
上月末 |
计划成本主管 |
计划成本主管分别对材料物资供应计划和非生产性物资供应计划中超预算部分形成说明报告 |
2 |
供应部经理 总经理 财务管理部 |
计划成本主管将该说明报告交供应部经理和总经理审批，并将审批后的报告转至财务管理部备案 |
|
3 |
月末 |
计划成本主管 供应部经理 分管副总 |
计划成本主管将《材料物料月度供应计划》和《月度调整计划》、《非生产性物资季度供应计划》、《月度资金用款计划》报供应部经理和分管副总审批 |
4 |
月末 |
计划成本主管 财务管理部 |
计划成本主管将《材料物资月度供应计划》、《月度调整计划》和《非生产性物料季度供应计划》、《月度资金用款计划》各一份报财务管理部备案，另一份在计划成本组留存 |
3、计划分解和执行
步骤 |
完成时间 |
涉及部门及岗位 |
步骤说明 |
1 |
上月末／本月中 |
生产部 采购主管 |
采购主管获得生产部《月度生产排程表》和《排程调整表》 |
2 |
上月末／本月中 |
采购主管 采购经理 |
采购主管根据月供应计划和生产排成分解月供应计划至《周采购作业清单》，向采购经理下达采购指令 |
3 |
当月初／本月初 |
采购主管 仓库主管 仓库管理员 |
采购主管制订《周到货计划》，一联传递给仓库主管和各仓库管理员，作为收料依据，另一联在采购组留存 |
4 |
采购主管 采购经理 |
采购主管监督和协助采购经理计划执行，收集反馈信息 |
|
5 |
采购主管 采购经理 |
每周采购组召集采购计划执行进度总结会，督促计划完成，处理影响完成进度的异常情况 |
五、单据及报告
《生产部物料需求表》
《生产部物料需求调整表》
《月末库存补货需求表》
《存货状态明细表》
《五金配件需求表》
《月度材料物资供应计划》
《月度材料物资供应调整计划》
《季度非生产性物料供应计划》
《供应部月度资金用款计划》
《超预算报告》
《采购周作业清单》
《周到货计划》
物资请购规范（P2-Z1-J4-2）
一、目的
本管理文件明确了生产经营各部门在物资需求计划外的零星物料需求请购流程，以规范物资请购的发起、审批和传递程序。
二、范围
本管理文件适用于非自采范围的生产性物资和非生产性物资计划外需求和零星请购。
三、相关程序及制度
采购作业控制（P2-Z1-J4-8）
合同订单管理（P2-Z1-J4-10）
进货价格及采购成本控制（P2-Z1-J4-11）
四、业务流程
步骤 |
完成时间 |
涉及部门及岗位 |
步骤说明 |
1 |
各职能部门 各部门主管 仓库管理员 |
各生产经营部门提出物资采购申请，经各部门相关人员与仓库仓库管理员核实后，填写一式三联《物料请购单》，经本部门主管确定请购物资品种、数量、建议供应商、需求日期等详细内容，并签字 |
|
2 |
各部门部长 |
填写完整的物料请购单交部门部长审批签字 |
|
3 |
分管副总 总经理 |
凡预算外物资请购需要按权限级别经分管副总或总经理审批， 预算外审批权限具体如下： 1万元以下由分管副总审批 1万元以上由总经理审批 |
|
4 |
计划成本主管 采购主管 |
经审批的请购单两联传递至供应部，由计划成本主管作形式审核后，传递给采购主管，另一联在请购部门自行留存 |
|
5 |
采购主管 采购经理 |
采购主管汇总请购单，根据请购内容安排具体采购作业，制定《零星采购作业清单》，向采购经理下达采购指令 |
|
6 |
采购经理 |
属于年度协议内范围的物料，采购经理直接按协议条件向供货商下追加订单，具体操作详见： 《采购作业控制》（P2-Z1-J4-8） 《合同订单管理》（P2-Z1-J4-10） |
|
7 |
采购经理 成本控制员 物资请购和使用部门 |
属于年度协议外范围外的物料，采购经理实施询比价程序，填报《询比价申报单》，经成本控制员形式审核后，申报单细节内容由使用部门确认， 其他具体操作详见： 《采购作业控制》（P2-Z1-J4-8） 《合同订单管理》（P2-Z1-J4-10） 《进货价格及采购成本控制》（P2-Z1-J4-11） |
|
8 |
采购主管 采购经理 成本控制员 物资请购和使用部门 |
属于首次采购的物料，采购经理在采购主管指导下实施询比价程序，填写《询比价申报单》，经成本控制员形式审核后，申报单细节内容由使用部门确认， 其他具体操作详见： 《采购作业控制》（P2-Z1-J4-8） 《合同订单管理》（P2-Z1-J4-10） 《进货价格及采购成本控制》（P2-Z1-J4-11） |
|
9 |
计划员 采购经理 会计部 |
采购结束后： 请购单一联按物料内容的性质（生产性或非生产性）由材料物资计划员和非生产性物资计划员进行归集汇总； 另一联由采购经理保留待与会计部报帐 |
|
10 |
采购经理 会计部 |
与会计部报帐时，采购经理须提交《请购单》、《询比价申报单》、合同或订单、《供应商发票》、《仓库入库单》或《使用部门接收单》各一联，并同时填写提交《付款申请单》 |
五、单据及报告
《物料请购单》
《零星采购作业清单》
《询比价申报单》
《入库单》
《使用部门物资接收单》
《付款申请单》
自采业务规范（P2-Z1-J4-3）
一、目的
本管理文件明确了个别具有自采权限的部门自行实施采购行为的操作规程、管理方法及标准，以规范个别部门自采的业务流程。
二、范围
本管理文件适用于特定项目（免煎中药原材料、电子调配柜原材料）自采管理、特定项目部门（中药发展部、医药智能技术办）自采管理，以及其他各职能部门零星备用金自采。
三、相关程序及制度
资金管理 P3
预算管理 P5
大宗采购管理 （P2-Z1-J4-4）
定点采购管理 （P2-Z1-J4-5）
内部审计制度 P6
四、业务流程
1、自采权限设定和自采额度拨付
步骤 |
完成时间 |
涉及部门及岗位 |
步骤说明 |
1 |
项目负责人 项目部门负责人 总经理 |
自采权限的首次分派按如下程序进行： 项目负责人或项目部门负责人提出自采权申请，附供应部经理和财务管理部部长意见； 总经理审批，确定可以实施自采业务的特定项目或项目部门 |
|
2 |
上年末 |
财务管理部 项目组负责人 项目部门负责人 供应部经理 总经理 |
对于自采权限分派的合理性，各部门应进行年度联合审定， 具体程序是： 每年财务管理部提供该项目或项目部门的财务分析报告， 项目组负责人、项目部门负责人、财务管理部、供应部经理参照该报告，共同进行年度自采权限审定，决定是否继续分派自采权或调整特定自采权限的范围， 审定或调整结果报总经理审批后生效 |
3 |
上年末 |
各职能部门部长 供应部 财务管理部 结算中心 总经理 |
各职能部门的零星备用金自采内容按如下程序确定： 供应部、财务管理部、结算中心每年参考各部门意见和实际情况，共同审定和调整各部门零星备用金自采标准，结果报总经理审批后生效， 该审定过程包括备用金限额、各部门小额自采或特殊自采具体范围 |
4 |
年初 |
结算中心 |
每年具备自采权限的项目，其采购用款由结算中心根据项目预算拨付固定项目额度 |
5 |
年初 |
结算中心 |
其他各职能部门的自采备用金限额由结算中心按每年审定的结果拨付 |
4-2 自采业务控制
步骤 |
完成时间 |
涉及部门及岗位 |
步骤说明 |
1 |
项目自采负责人 项目采购负责人 项目财务人员 财务管理部 |
项目采购在项目组或项目部门内安排专人，即项目采购负责人操作， 项目部门或项目组内的二级财务人员严格物料采购进货成本核算和实施成本控制管理，定期向财务管理部提交项目成本分析报告 |
|
2 |
项目二级财务人员 部门主管 部门部长 项目负责人 |
项目自采和各职能部门备用金自采一般要遵循询比价程序： 在项目组或项目部门内，由二级财务人员监督并审签采购人员提交的《询比价申报单》，再经项目负责人和分管副总审批； 其他部门备用金自采由部门部长和分管副总审签部门内采购人员提交的《询比价申报单》； 特殊情况授权直接采购不需询比价的，必须由项目负责人和部门部长批准，报分管副总审批后授权采购 |
|
3 |
项目负责任人 总经理 |
预算内项目物料自采的合同和订单按金额大小分别经项目负责人或总经理审批， 具体审批权限如下： 合同价值5万元以下经项目负责人审批 合同价值5万元-10万员以上经分管副总 合同价值10万元以上总经理审批 |
|
4 |
分管副总 总经理 |
预算范围外的超预算自采合同必须按权限级别经过项目负责人或总经理审批，由结算中心在定额备用金外拨付资金， 审批权限如下： 合同价值1万元以下经分管副总审批 合同价值1万元以上经总经理审批 |
|
5 |
项目自采负责人 项目负责人 |
项目自采中符合大宗采购标准的，项目自采负责人发起大宗采购申请，项目负责人审批同意，按相关管理程序执行，与供应部共同操作， 符合定点采购标准的，按相关管理程序执行，严格控制进货渠道 |
|
6 |
内审员 |
对项目自采定期由审计部内审员组织专项采购作业稽核，检核业务操作程序和形成的相关文档，形成《自采控制稽核评价报告》 详见《内部审计制度》P6 |
五、单据及报告
《询比价申报单》
《自采控制稽核评价报告》
大宗采购管理（P2-Z1-J4-4）
一、目的
本管理文件明确了某些易于标准化的材料、大金额固定资产等物资或服务的特殊采购标准及业务操作流程，以便在形成大批量集中采购的同时，加强财务监督，规范和优化供货渠道及供应价格。
二、范围
本管理文件适用于非集团内关联供应商货源的，易于标准化的生产性原辅料、金额较高的设备、固定资产、工程材料、修缮和工程项目（设备及车间改造、基建工程）、租赁项目及其他服务项目。
三、相关程序及制度
固定资产及设备采购管理 （P2-Z1-J4-6）
劳务及服务采购 （P2-Z1-J4-7）
合同、订单管理（P2-Z1-J4-10）
四、业务流程
1、 大宗采购标准制定
步骤 |
完成时间 |
涉及部门及岗位 |
步骤说明 |
1 |
年末 |
计划成本主管 企业发展部 财务管理部 分管副总 |
计划成本主管会同企业发展部、财务管理部共同制订适用于大宗采购规范方法的范围和标准； 每年依据企业实际经营情况进行调整和修正； 结果报供应部经理、分管副总审批生效； 一般标准参照： 合同价值10万元以上较易于标准化的物料； 合同价值10万元以上的国内采购设备； 合同价值10万元以上的租赁、工程项目； 合同价值1万元以上的修缮工程项目 合同价值10万元以上的其他服务项目 |
2 |
计划成本主管 使用部门 企业发展部 分管副总 |
实际采购业务中，特殊情况不予招标和邀请报价等大宗采购程序的，供应部计划成本主管参照使用部门和企业发展部意见，报分管副总审批同意后，实行普通采购程序 |
|
3 |
年末 |
计划成本主管 企业发展部 财务管理部 |
供应部计划成本主管、企业发展部、财务管理部共同制订经大宗采购程序所订立合同的最长履行时限标准， 每年依据企业实际经营情况调整和修正， 结果经分管副总审批生效 |
4 |
年末 |
招标管理员 使用部门 企业发展部 分管副总 |
实际采购业务中，特殊情况下合同履行期限超过标准的，供应部招标管理员参照使用部门和企业发展部意见，报分管副总审批同意后，执行实际合同期限 |
2、 大宗采购业务操作规范
步骤 |
完成时间 |
涉及部门及岗位 |
步骤说明 |
1 |
使用部门 自采部门 供应部 企业发展部 |
根据使用部门提交的物资需求计划，自采部门的物资大宗采购申请，计划成本主管按大宗采购标准提出大宗采购程序申请， 供应部经理审批后，计划成本主管与企业发展部共同形成标准物料的大宗采购统筹安排，实施大宗采购程序 |
|
2 |
使用部门 自采部门 供应部 企业发展部 |
根据各部门的固定资产、服务项目请购要求、自采部门的固定资产、服务及工程项目大宗采购申请，计划成本主管按大宗采购标准提出大宗采购程序申请， 供应部经理审批后，计划成本主管与企业发展部共同安排工程项目、工程材料、服务项目的大宗采购，实施大宗采购程序 |
|
3 |
使用部门 招标管理员 分管副总 |
以供应部为主，实施大宗采购程序： 使用部门确定物料质量、技术规格型号、工程技术要求等供应条件； 招标管理员按供应条件邀请报价或组织招标，制《报价邀请书》或《招标文件》； 采用公开招标还是邀请报价由供应部决定，分管副总批准； 公开招标可以自行组织，也可委托专业代理机构进行，具体由供应部决定，分管副总批准 |
|
4 |
招标管理员 企业发展部 财务管理部 使用部门 |
邀请报价的，招标管理员、企业发展部和财务管理部参予议标和监督，决定中标人， 公开招标的，招标管理员、使用部门、企业发展部、财务管理部共同组成评标专会，决定中标人 |
|
5 |
计划称本主管 |
招标失败或无效的，计划成本主管根据企业发展部、使用部门及财务管理部的意见，报分管副总批准，进行二次招标或转入普通采购程序。 |
3、大宗采购合同规范
步骤 |
完成时间 |
涉及部门及岗位 |
步骤说明 |
1 |
招标管理员 分管副总 总经理 |
物资招标或邀请报价的，招标管理员与中标人草签长期供货合同，分权限级别经分管副总或总经理审核后执行， 合同审批权限如下： 合同价值20万以下，分管副总审核， 合同价值20万以上，总经理审核 |
|
2 |
招标管理员 分管副总 总经理 |
设备、固定资产、维修、租赁、工程或其他服务项目招标或邀请报价的，招标管理员与中标人草签设备、工程材料、工程项目或服务采购合同，经分管副总和总经理审核后执行 |
|
3 |
档案资讯组 |
大宗采购由供应部档案资讯组将全程相关档案资料按大宗采购编号归档和保管 |
五、单据及报告
《报价邀请书》
《招标文件》
定点采购管理（P2-Z1-J4-5）
一、目的
本管理文件明确了某些材料物资实行定点采购程序的标准及业务操作流程，以便在形成集中采购的同时，加强财务监督，规范和优化供货渠道及进货价格，完善供应链合作。
二、范围
本管理文件适用于部分原材料、五金备件、仪表电器、低值易耗品、办公劳保用品及其他物资材料的定点采购程序。
三、相关程序与制度
供应商管理 （P2-Z1-J4-9）
合同、订单管理 （P2-Z1-J4-10）
四、业务流程
1、定点采购标准和范围设定
步骤 |
完成时间 |
涉及部门及岗位 |
步骤说明 |
1 |
年末 |
计划成本主管 采购主管 |
计划成本主管和采购主管共同确定定点采购物料和定点供应商的标准， 每年根据供应商实际变动情况调整修该两项标准 |
2 |
年末 |
供应部经理 |
该标准提交供应部经理审批同意后成为确定定点供应具体范围的原则指导 |
2、定点采购物料及候选定点供应商确定
步骤 |
完成时间 |
涉及部门及岗位 |
步骤说明 |
1 |
年末 |
使用部门 |
定点采购物资使用部门每年提供定点采购物料使用情况的书面反馈资料，提交《建议定点采购物料明细表》 |
2 |
成本控制员 |
成本控制员每年提供《重点供应商季度询价表》 |
|
3 |
档案资讯组 |
档案资讯组每年提供现有定点供应商半年度评审结果和年度交易记录 |
|
4 |
采购主管 计划成本组 |
采购主管、计划成本组提供供应市场调研结果、邀请报价结果、推荐定点供应商名单和相关资料 |
|
5 |
供应部 |
供应部召集年会，按定点采购标准和以上资料划定定点采购物料和定点供应商候选名单 |
|
6 |
计划成本主管 采购主管 使用部门 |
新的候选定点供应商可在年初确定，也可根据供应部的市场调查和生产方面的变化，随时由采购主管或计划成本主管提出新的定点供应商推荐名单， 拟新选定的定点供应商必须经供应部、使用部门联合实地考察，提供考察报告，进入候选定点供应商范围，参与定点供应商综合评议 |
3、定点供应商资格综合评议
步骤 |
完成时间 |
涉及部门及岗位 |
步骤说明 |
1 |
计划成本主管 生产部 仓库主管 各使用部门 |
计划成本主管组织，生产部、各使用部门参加，参照候选名单、基础资料和考察报告等进行综合评议： A年度综合评议； B随时进行新的候选定点供应商资格综合评议； 以确定定点供应商名单和定点采购物资范围 |
|
2 |
计划成本主管 供应部经理 分管副总 |
定点供应商名单和定点采购物资范围形成报告，由计划成本主管报供应部经理、分管副总审批同意后生效 |
4、定点供货合同
步骤 |
完成时间 |
涉及部门及岗位 |
步骤说明 |
1 |
采购主管 |
定点采购的生产用原辅料，采购主管与定点供应商洽谈，签订年度协议， 协议签订过程的控制见《合同、订单管理》（P2-Z1-J4-10） |
|
2 |
采购主管 供应部经理 |
其他定点采购物资由采购主管决定是否采用年度协议形式合作，报供应部经理审批 |
|
3 |
采购主管 |
非生产性物资采用年度协议方式合作的，采购主管与定点供应商洽谈，签订年度协议； 协议签订过程的控制见《合同、订单管理》（P2-Z1-J4-10） |
|
4 |
采购经理 |
非年度协议合作的定点采购，具体采购业务中由采购经理直接与定点供应商签订合同或订单 合同签订过程的控制见《合同、订单管理》（P2-Z1-J4-10） |
5、定点供应商管理、评审和资格汰换
步骤 |
完成时间 |
涉及部门及岗位 |
步骤说明 |
1 |
计划成本组 采购组 |
计划成本组和采购组共同制定定点供应商评审内容和管理标准，确定定点资格汰换标准，并提供《定点供应商评审表》和《定点供应商交易记录表》 |
|
2 |
采购经理 |
采购经理根据日常订单交易情况填列《定点供应商交易记录表》 |
|
3 |
计划成本主管 采购经理 仓库主管 使用部门 |
计划成本主管组织： 非原材料物资定点供应商半年度评审； 生产性原辅料定点供应商年度评审；采购经理、仓库主管、使用部门参与，填写《定点供应商评审表》 |
|
4 |
采购主管 供应部经理 |
采购主管根据定点资格汰换标准和《定点供应商评审表》、《定点供应商交易记录表》决定定点资格汰换， 报供应部经理和分管副总审批 |
|
5 |
定点合作年度内供应商出现重大异常，影响正常供应的，由采购主管申请，供应部经理和分管副总审批，取消该供应商的定点资格 |
定点采购范围变更和记录
步骤 |
完成时间 |
涉及部门及岗位 |
步骤说明 |
1 |
使用部门 采购主管 供应经理 分管副总 |
合作期内发现定点采购物资不再适用定点采购方式的，使用部门或采购主管提出，供应经理和分管副总审批，同意停止定点采购 |
|
2 |
档案资讯组 |
定点采购的所有材料信息再档案资讯组编号并归档保存 |
五、单据及报告
《建议定点采购物料明细表》
《供应商季度询价表》
《定点供应商综合评议表》
《定点供应商名单》
《定点供应商评审表》
《定点供应商交易记录表》
固定资产及设备采购管理（P2-Z1-J4-6）
一、目的
本管理文件明确了一般固定资产和设备的采购规程，以规范生产设备及其他固定资产的采购。
二、范围
本管理文件适用于非自采范围内的固定资产，包括生产性设备、非生产性一般固定资产的采购。
三、相关程序与制度
大宗采购管理（P2-Z1-J4-4）
合同订单管理（P2-Z1-J4-10）
四、业务流程
步骤 |
完成时间 |
涉及部门及岗位 |
步骤说明 |
1 |
使用部门 部门部长 |
使用部门主管以上级别人员填写并提交《固定资产请购单》，经本部门部长和分管副总审签 |
|
2 |
分管副总 总经理 |
预算外请购分权限级别经分管副总或总经理审批： 5万元以下经分管副总审批 5万元以上经总经理审批 |
|
3 |
计划成本组 |
审批后的《固定资产请购单》传递至供应部计划成本组， 符合大宗采购标准的，实施大宗采购，进行邀请报价或招标管理程序， 详见《大宗采购管理》（P2-Z1-J4-4） |
|
4 |
采购经理 成本控制员 使用部门 |
采用一般采购程序的，供应部采购经理负责询比价，提供《询比价申报单》，经成本控制员形式审核后，交使用部门确认拟采购物资的详细条件内容 |
|
5 |
采购经理 供应部经理 分管副总 总经理 |
采购经理按确定后的采购条件，草拟固定资产采购合同，分权限级别经过审批后执行： A 生产性设备 供应部经理和总经理审核 B 非生产性固定资产 合同价值5万以下经供应部经理审核 合同价值5-10万供应部经理和分管副总审核 合同价值10万以上供应部经理和总经理审核 |
|
6 |
使用部门 分管副总 采购经理 |
某些特殊固定资产可由使用部门申请，分管副总批准，使用部门与采购经理共同实施采购，以确保采购标的准确。 |
五、单据及报告
《固定资产请购单》
《询比价申报单》
劳务及服务采购（P2-Z1-J4-7）
一、目的
本管理文件明确了一般性劳务及服务的采购规程，以规范劳务及服务采购的作业程序。
二 、范围
本管理文件适用于各部门在自采范围以外的一般性劳务及服务采购。
三、相关程序与制度
大宗采购管理（P2-Z1-J4-4）
四、业务流程
步骤 |
完成时间 |
涉及部门及岗位 |
步骤说明 |
1 |
使用部门 |
使用部门主管级以上人员填写《劳务及服务请购单》 |
|
2 |
部门部长 分管副总 总经理 |
《劳务及服务请购单》经本部门部长、分管副总和总经理分别审签 |
|
3 |
供应部 采购经理 成本控制员 使用部门 |
须经过供应部统一采购的： A 供应部按标准实施大宗采购程序，见《大宗采购管理》（P2-Z1-J4-4） B 不符合大宗采购标准的，由采购经理实施询比价程序，填报《询比价申报单》，经成本控制员形式审核后，使用部门确认采购内容和具体条件，采购经理草拟合同，分权限级别审批后执行： 合同价值10万元以下，分管副总审批 合同价值10万元以上，总经理审批 |
|
4 |
已经有确定劳务及服务提供商的，不通过供应部门，由使用部门将经过审批的《劳务及服务请购单》、经审批的合同协议、《付款申请单》报备会计部，申请付款。 |
五、单据及报告
《劳务及服务请购单》
《付款申请单》
采购作业控制（P2-Z1-J4-8）
一、目的
本管理文件明确了控制和监督具体采购作业环节的程序、方法和参予人员，以规范采购作业的控制流程。
二、范围
本管理文件适用于非自采范围内所有非固定资产的采购作业。
三、相关程序及制度
内部审计制度
四、业务流程
1、 作业参数控制
步骤 |
完成时间 |
涉及部门及岗位 |
步骤说明 |
1 |
计划成本主管 |
计划成本主管设定重点物料采购周期、采购批量等作业控制参数，形成《重点物料采购作业控制参数表》，并根据物料供应变化特点每年或每半年进行一次调整 |
|
2 |
供应部经理 |
《重点物料采购作业控制参数表》报供应部经理审批后执行 |
|
3 |
计划员 采购经理 |
作业控制参数下发给计划员和采购经理，直接指导采购计划制定和采购业务实施 |
|
4 |
计划员 |
计划员监督采购作业是否达到控制参数要求 |
2、 询比价控制
步骤 |
完成时间 |
涉及部门及岗位 |
步骤说明 |
1 |
在定点采购、大宗采购和其他以年度协议方式合作以外的采购作业，要求实施询比价程序 |
||
2 |
采购经理 |
须经询比价程序的采购业务，采购经理要提供至少3家供应商报价，填写《询比价申报单》 |
|
3 |
采购主管 |
凡1万元以上采购，《询比价申报单》须经采购主管审签 |
|
4 |
成本控制员 使用部门 |
《询比价申报单》经成本控制员形式审核后，需要使用部门确认的交使用部门确认，不需要经使用部门确认的，按询比价申报单内容下订单或草签合同 |
|
5 |
采购经理 会计部 |
经审核的《询比价申报单》必须与合同或订单等由采购经理在实施采购后及时报备会计部 |
3、 采购跟催
步骤 |
完成时间 |
涉及部门及岗位 |
步骤说明 |
1 |
采购经理 |
采购经理对日常采购进行供应商备货跟催，并对采购作业进行异常情况记录，按订单或合同编号形成《采购业务异常记录表》 |
|
2 |
档案资讯组 |
《采购业务异常记录表》作为供应商交易考核的依据，定期向档案资讯组归档 |
|
3 |
计划员 计划成本主管 供应部经理 |
计划员定期监督和汇总采购作业具体结果，对比计划要求和请购内容进行采购作业准确率统计（品种内容、数量、交货期），将准确率统计结果报计划成本主管和供应部经理 |
|
4 |
采购经理 |
采购经理将发票、付款日期等结算条件作备查登记，记录于《发票、付款登记表》 |
4、采购稽核
步骤 |
完成时间 |
涉及部门及岗位 |
步骤说明 |
1 |
内审员 财务总监 分管副总 总经理 |
审计部内审员组织对采购作业程序进行定期或不定期稽核，形成稽核报告，报财务总监、分管副总和总经理 |
|
2 |
内审员 |
稽核范围包括供应部统一采购和部门自采两部分，自采稽核程序参照自采管理 |
五、单据及报告
《重点物料采购作业控制参数表》
《询比价申报单》
《采购业务异常记录表》
《发票、付款登记表》
供应商管理（P2-Z1-J4-9）
一、目的
本管理文件明确了供应商管理的基本内容和方法，以规范供应商的选择，强化供应商合作，提高供应链效率，降低采购综合成本。
二、范围
本管理文件适用于非自采程序和定点采购程序的所有物资供应商。
三、相关程序及制度
四、业务流程
1、供应商规划
步骤 |
完成时间 |
涉及部门及岗位 |
步骤说明 |
1 |
供应部经理 计划成本组 |
每年供应部经理制定进货渠道管理的基本原则和政策，下发给计划成本组 |
|
2 |
计划员 计划成本主管 供应部经理 |
计划员分别作出年度供应商规划（区位布局、品种分配、开发计划、储备供应商范围），报计划成本主管和供应部经理批准，提供供应商开发和管理的原则与标准 |
2、供应商开发
步骤 |
完成时间 |
涉及部门及岗位 |
步骤说明 |
1 |
计划成本组 |
计划成本组报新供应商开发计划和备选名单 |
|
2 |
计划成本组与质量技术部、企业发展部进行备选供应商现场考察，提供考察报告 |
||
3 |
供应部经理根据考察报告审批新供应商的选择 |
3、供应商评审和汰换
步骤 |
完成时间 |
涉及部门及岗位 |
步骤说明 |
1 |
计划成本组 采购组 供应部经理 |
计划成本组和采购组联合制定供应商考核评审体系，并参照实际情况不定期修订，结果报供应部经理审批 |
|
2 |
采购经理 计划员 仓库管理员 质量技术部 |
月度供应商业务考核，由采购经理、计划员、仓库管理员、质量技术部共同评分，形成《供应商月度交易考核表》，同时由计划员汇总形成评分依据的数据资料，向供应商档案归档 |
|
3 |
计划成本组 |
每月计划成本组公布评分前5名供应商和后5名供应商 |
|
4 |
采购主管 |
连续3次进入后5名供应商名单的，采购主管进行督促改进或直接停止下订单，如限期改进无效，停止下订单，进入汰换准备状态 ， 供应部经理审批 |
|
5 |
采购主管 计划成本组 |
采购主管将进入汰换状态的供应商名单报计划成本组 |
|
6 |
计划成本主管 采购主管 仓库主管 质量技术部 生产部 财务分析员 |
每年末对所有供应商进行进货价格成本控制目标为中心的综合评审， 计划成本主管组织，采购主管、仓库主管、质量技术部、生产部和财务管理部财务分析员参与综合评审，形成《年度供应商综合评审表》 |
|
7 |
计划成本主管 供应部经理 |
根据《年度供应商综合评审表》，计划成本主管提出汰换供应商名单，报供应经理审批后，停止与汰换供应商的合作。 |
4、供应商档案
步骤 |
完成时间 |
涉及部门及岗位 |
步骤说明 |
1 |
档案资讯组 |
档案咨讯组归档所有供应商文字或电子档案 |
|
2 |
档案资讯组 |
每月档案资讯组对档案数据进行汇总、统计和加工，出据分类汇总表，报计划成本主管和供应部经理 |
五、单据及报告
《供应商月度交易考核表》
《年度供应商综合评审表》
合同、订单管理（P2-Z1-J4-10）
一、目的
本管理文件明确了物资采购合同管理规程，以规范合同签定、审核和执行的控制制度。
二、范围
本管理文件适用于自采和大宗采购之外的物料采购合同和订单管理。
三、相关程序与制度
四、业务流程
1、重要合同会签及审核
步骤 |
完成时间 |
涉及部门及岗位 |
步骤说明 |
1 |
生产部 使用部门 质量技术部 财务管理部 分管副总 总经理 |
年度供货或服务协议经过生产部、其他使用部门、质量技术部、财务管理部会签， 并经分管副总和总经理审批 |
|
2 |
供应部经理 分管副总 总经理 |
非年度性质的供货或服务合同按权限级别经过供应部经理、分管副总或总经理审批： A关联供应商经供应部经理审批； B非关联供应商： 合同价值5万元以下，供应部经理审批 合同价值5-20万元，供应部经理和分管副总审批 合同价值20万以上，供应部经理和总经理审批 |
|
3 |
法务部 |
经审核和批准的的合同交法务部审定法律条款，并盖章生效 |
2、 合同、订单跟踪
步骤 |
完成时间 |
涉及部门及岗位 |
步骤说明 |
1 |
采购经理 |
采购经理对合同、订单执行进行跟催，出现较大异常情况，形成《采购业务异常记录表》，注明合同或订单编号 |
|
2 |
采购主管 |
重大异常报采购主管，形成处理措施 |
|
3 |
供应部经理 |
如须变更或解除合同，经供应部经理批准 |
3、 合同订单报备及档案
步骤 |
完成时间 |
涉及部门及岗位 |
步骤说明 |
1 |
法务部 会计部 |
所有采购订单、合同均一式四份，同时报备法务部和会计部 一份供应部留存； 一份交会计部； 一份法务部备存； 一份供应商留存 |
|
2 |
供应部留存的所有合同订单按供应商分类进行归档，档案咨讯组负责汇总、维护、更新和管理调阅 |
五、单据及报告
《采购业务异常记录表》（材料来源：公寻网）
进货价格及采购成本控制（P2-Z1-J4-11）
一、目的
本管理文件明确了采购价格及成本的分析和控制方法，以实现适时监控物料进货价格，合理压缩物料采购成本。
二、范围
本管理文件适用于非自采范围的所有非固定资产物资采购价格和成本管理。
三、相关程序及制度
采购作业控制 （P2-Z1-J4-8）
四、业务流程
1、价格分析和成本改进
步骤 |
完成时间 |
涉及部门及岗位 |
步骤说明 |
1 |
成本控制员 计划成本主管 |
集团内关联供应商进货成本分析： 成本控制员半年或一年进行一次关联企业供应商利润成本分析或成本审计，确定供货商价格的合理性和进货成本压缩的可能空间； 向计划成本主管提出进货成本改进报告 |
|
2 |
成本控制员 |
原材料市场行情收集： 成本控制员每月收集、汇总主要中药材市场行情； 每季度收集、汇总主要西药原材料市场行情； 成本控制员对重要供应商进行季度询价，形成《重点供应商季度询价表》； |
|
3 |
采购经理 成本控制员 |
采购经理不定期提供价格行情报告，由成本控制员汇总 |
|
4 |
财务分析员 成本控制员 |
财务管理部财务分析员每月向成本控制员传递《成本分析报告》，明确本月存货价格对生产成本的影响，提供进货成本变动趋势和控制要求数据 |
|
5 |
成本控制员定期汇总以上资料（2-4），形成原材料价格变动报告和进货成本改进报告，提交计划成本主管 |
||
6 |
计划成本主管 |
计划成本主管汇总资料和改进报告，定期（每两月或每季）提出主要生产性物资进货指导价格范围： A集团内关联供应商货源控制价格 B非关联供应商货源指导价格 |
|
7 |
供应部经理 分管副总 财务管理部 |
该指导价格范围提交供应部经理和分管副总批准； 供应部和财务管理部备案； 交计划员在计划中实施 |
|
8 |
供应部经理 |
采购经理在业务操作中严格遵循指导价范围，如有超过，实际执行价格应得到供应部经理批准，同时在《采购业务异常记录表》中体现 |
2、定价控制
步骤 |
完成时间 |
涉及部门及岗位 |
步骤说明 |
1 |
采购主管 定价权责任人 供应部经理 财务管理部部长 |
长期合作供应商年度合同中确定进货价格和变价协议； 该价格和变价协议由采购主管与供应商草拟； 定价权责任人审定， 在合同会签程序中经供应部经理、财务管理部部长、分别审核 |
|
2 |
采购经理 |
非年度协议范围的临时采购，采取采购经理询报价程序控制进价 |
|
3 |
采购主管 成本控制员 |
《询报价申报单》经成本控制员形式审核， 1万元以上《询报价申报单》经采购主管审核后，成本控制员形式审核 |
|
4 |
采购经理 定价权责任人 供应部经理 财务管理部部长 |
非年度协议的合同，价格经采购经理与供应商草拟； 定价权责任人审定 供应部经理、财务管理部部长分别审核 |
|
5 |
采购主管 供应部经理 分管副总 总经理 |
定价权责任人对物资采购合同价格赋有审定责任： 单价2000元以下，采购主管 单价2000-5000元，供应部经理 单价5000-20000元，分管副总 单价20000元以上，总经理 |
五、单据及报告
《重点供应商季度询价表》
《成本分析报告》
《采购业务异常记录表》
《询比价申报单》
物料进库规程(P2-Z1-J4-12)
一、目的
本管理文件明确了物料入库过程中需执行的各个环节及各环节的操作规范，以实现入库程序的标准化作业。
二、范围
本管理文件适用于供应部各仓库外购物料的入库程序。
三、相关程序管理文件
物资供应计划（P2-Z1-J4-1）
定点采购管理（P2-Z1-J4-5）
供应商管理（P2-Z1-J4-9）
四、业务流程
步骤 |
完成时间 |
涉及部门及岗位 |
步骤说明 |
1 |
仓库收料员/仓库质检员 |
供应商送货至仓库，仓库收料员核对《周到货计划》和供应商发运单，仓库质检员协助收料员检验外观是否完好、标签与物料是否一致、供应商是否已经核准，收料员与供应商送货员共同清点数量 |
|
2 |
仓库收料员/仓库质检员 |
质检员和收料员初检合格的物料进入仓库待检区，收料员开《临时入库单》，供应商送货员和收料员分别在临时入库单上签字，临时入库单一式四联，第一联存根联，第二联仓库记账联，第三联客户联，第四联总统计员记账联，收料员将第三联客户联交供应商送货员，第二联仓库记账联和第四联总统计记账联每日汇总交仓库统计员，仓库统计员将第二联作为仓库三级明细账记账凭证，将第四联传递给总统计员，作为仓库二级明细账记账凭证，第一联收料员留存 |
|
3 |
仓库收料员/供应部采购经理 |
初检不合格的物料，收料员拒收，填写《物料拒收记录》并通知供应部采购经理 |
|
4 |
仓库质检员/质量技术部质检员 |
仓库质检员对进入待检区的物料，根据取样标准进行随机抽样，开出《请验单》，《请验单》一式两联，第一联连同送检物料交质量技术部质检员，第二联仓库质检员留存 |
|
5 |
质量技术部质检员 |
质量技术部质检员完成检验程序，出具《质检报告书》 |
|
6 |
出具《质检报告》当日 |
质量技术部质检员/仓库质检员/供应部总统计员 |
《质检报告书》一式四联，第一联质量技术部留存，其余三联交仓库质检员，仓库质检员将第二联与对应请验单一并留存、第三联和第四联交仓库统计员和总统计员 |
7 |
出具《质检报告》当日 |
仓库质检员/仓库收料员 |
仓库质检员通知收料员质检结果，在货位卡上填上《质检报告书》出具日期和检验结果，收料员将物料由待检区移入合格区或不合格区放置 |
8 |
出具《质检报告》当日 |
仓库质检员/供应部采购经理 |
仓库质检员将不合格物料的检验结果通知供应部采购经理，由采购经理联系供应商补货 |
9 |
出具《质检报告》当日 |
仓库统计员/总统计员 |
仓库统计员收到质检合格报告书，做备查登记并将第四联传递给总统计员，总统计员开出正式入库单，作为仓库二级明细账的物料入库凭证 |
10 |
出具《质检报告》当日 |
仓库统计员/总统计员 |
仓库统计员收到质检不合格报告书，做入库冲红单并将《质检报告书》第四联传递给总统计员，总统计员做备查登记 |
五、单据及报告
《临时入库单》
《正式入库单》
《请验单》
《质检报告书》
《物料拒收记录》
物料出库规程(P2-Z1-J4-13)
一、目的
本管理文件明确了物料出库过程中需执行的各个环节及各环节的操作规范，以实现出库程序的标准化作业。
二、范围
本管理文件适用于供应部各仓库物料的出库程序。
三、相关程序管理文件
生产计划管理 (P2-Z2-J4-1)
领料制度 (P2-Z2-J4-2)
四、业务流程
步骤 |
完成时间 |
涉及部门及岗位 岗位岗 |
步骤说明 |
1 |
生产部领料员/车间主任 |
生产部领料员将车间主任审批签字的《请领单》交仓库发料员 |
|
2 |
收到领料单后 |
仓库发料员 |
仓库发料员根据《请领单》，按先进先出原则，将合格区物料办理出库 |
3 |
收到领料单后 |
仓库发料员/生产部领料员 |
仓库发料员和领料员共同核对数量，验收无误 |
4 |
验收交接后 |
仓库发料员/生产部领料员 |
双方分别在《请领单》和《出库单》上签字，《请领单》一式三联，第一、三联生产部留存，第二联交仓库发料员 |
5 |
每日仓库下班前 |
仓库发料员/仓库统计员/总统计员 |
仓库发料员汇总当日《出库单》，《出库单》一式四联，第一联存根联，由仓库发料员留存，第二联财务联和第四联记账联交仓库统计员，仓库统计员将第四联记账联作为仓库三级明细账的记账凭证，将第二联传递给总统计员，作为仓库二级明细账的记账凭证，第三联车间联由生产部领料员带回交生产部统计员 |
五、单据及报告
《请领单》
《出库单》
退料规程(P2-Z1-J4-14)
一、目的
本管理文件明确了物料从生产车间退回供应部物料仓库过程中需执行的各个环节及各环节的操作规范，以实现退料程序的标准化作业。
二、范围
本管理文件适用于供应部各仓库物料的生产部退库程序。
三、相关程序管理文件
生产车间物料退库制度 (P2-Z2-J4-4)
四、业务流程
步骤 |
完成时间 |
涉及部门及岗位 |
步骤说明 |
1 |
生产部统计员/车间主任 |
生产部统计员填写《退料申请单》，车间主任审核签字，《退料申请单》一式四联，两联生产车间留存，一联质量技术部留存，一联交仓库发料员 |
|
2 |
《退料申请单》批准当日 |
生产部统计员/质量技术部质检员 |
生产部统计员填写《请验单》，交质量技术部，质量技术部派质检员到仓库取样，取样后的物料封严封口，贴上封条和标签 |
3 |
收到《请验单》后 |
质量技术部质检员/生产部质检员 |
质量技术部质检员根据情况决定是否出具《质检报告书》或直接在《退料申请单》上签署意见；检验结果和质检报告书编号由质检员在《退料申请单》上签署，《退料申请单》质量技术部留存一份，其余两份交还生产部统计员 |
4 |
出具《质检报告书》当日 |
生产部领料员 |
生产部领料员凭《退料申请单》和相应《质检报告书》到仓库办理退库 |
5 |
生产部领料员/仓库收料员 |
仓库收料员根据《退料申请单》，点算数量，办理入库，开《出库冲红单》，仓库收料员和生产部领料员在《出库冲红单》和《退料申请单》上签字，《退料申请单》一份交仓库收料员留存，一份由生产部领料员交还生产部统计员，《出库冲红单》与当日其他出库单一并汇总、传递和留存 |
|
6 |
仓库收料员 |
仓库收料员根据《质检报告》和《退料申请单》上的意见，对不合格的退库物资开出《入库冲红单》；在《退库不合格物料登记表》上做备查登记；《入库冲红单》与当日其他入库单一并汇总、传递和留存 |
|
7 |
仓库收料员 |
经质量技术部确认为合格的退库物资进合格区放置，在《退库合格物资登记表》上作备查登记 |
|
8 |
仓库统计员/供应部采购经理 |
仓库统计员根据当日《入库冲红单》，汇总当日的生产部不合格退库，通知采购经理，采购经理联系供应商补货 |
|
9 |
供应商补货，在到货时开出《入库单》，办理入库 |
五、单据及报告
《退料申请单》
《请验单》
《质检报告书》
《退库不合格物料登记表》
《退库合格物料登记表》
《出库冲红单》
《入库冲红单》
仓库账务管理(P2-Z1-J4-15)
一、目的
本管理文件的目的是规范仓库进销存核算，及时准确的反映库存物资。
二、范围
本管理文件适用于供应部各仓库的三级明细账和二级明细账的核算。
三、相关程序管理文件
四、业务流程
步骤 |
完成时间 |
涉及部门及岗位 |
步骤说明 |
1 |
每日下班前 |
仓库收料员/仓库发料员/仓库统计员 |
仓库收料员和发料员每日汇总当日的《临时入库单》、《出库单》、《入库冲红单》和《出库冲红单》，《临时入库单》和《入库冲红单》的第二联仓库记账联和第四联总统计记账联交仓库统计员，《出库单》和《出库冲红单》的第二联财务联和第四联记账联交仓库统计员 |
2 |
每日下班前 |
仓库统计员 |
仓库统计员根据出入库单登记仓库台账，并制作日报表，将日报表报供应部采购办和供应部计划成本组；仓库台账按物料品种登记，并注明批次和编号 |
3 |
第二日中午前 |
总统计员 |
总统计员根据仓库每日传递的《出库单》和《出库单冲红单》登记仓库二级账，《临时入库单》暂不登账，待质检合格报告出具后，制《正式入库单》，根据正式入库单登记入账，正式入库单一式四联，其中第二联财务联，月底汇总交财务，其余各联总统计留存 |
3 |
总统计 |
临时入库后质检不合格开出的《入库冲红单》，由于总统计未对临时入库做账务处理，此处亦不登账，只做备查登记；生产部退库开出的《入库冲红单》，总统计需登记入账 |
|
4 |
仓库统计员/总统计员 |
供应商补货，按正常程序办理入库并登记入账 |
|
5 |
仓库统计员/总统计员 |
月末仓库统计员和总统计员核对月报表一致，总统计员汇总当月出入库单和月报表报会计部存货会计 |
五、单据及报告
《临时入库单》
《正式入库单》
《质检报告书》
《出库单》
《出库冲红单》
《入库冲红单》
存货盘点管理(P2-Z1-J4-16)
一、目的
本管理文件为了规范仓库日常管理，使明细账及时反映库存数量的真实信息，明确仓库盘点标准规程。
二、范围
本管理文件适用于各材料物资仓库的盘点环节。
三、相关程序管理文件
库存分析及报告 (P2-Z1-J4-15)
四、业务流程
1、基本方法
项目 |
说明 |
|
1 |
盘点周期的确定 |
盘点周期是指在规定的一个周期的时间内，通过若干次的盘点（例如每月一次或半年一次），保证所有的库存物资都得以清查；盘点周期的可以根据库存的活跃程度确定（详见示例） |
2 |
每月盘点项数的确定 |
对于活跃、不活跃和积压库存，每月盘点项数的确定可以根据该类库存总项数除以盘点周期确定（详见示例） |
3 |
盘点的组织方法 |
盘点在执行时，可以由仓库人员和财务人员混合编组，两人一组；另设监盘小组，可由财务人员担任，执行抽盘复点程序 |
4 |
盘点的计划 |
盘点前必须制定盘点计划，每月盘点由各仓库管理员制定计划，年中和年末的联合盘点可由仓库主管和会计部主管存货会计共同制定 |
5 |
盘点的执行 |
盘点前应将盘点计划通知所有盘点参加人员，编制盘点表，盘点在仓库下班收发停止后进行 |
2、存货盘点周期标准及盘点数量标准示例
结合存货的活跃性，每类存货的盘点周期标准参见下表：
存货类型 |
盘点周期 |
活跃存货 |
1个月 |
不活跃存货 |
6个月 |
积压存货 |
12个月 |
活跃指标根据各仓库的实际情况制定。一般月周转次数在一次以上的可定义为活跃库存。长期积压不用或待报废的库存为积压库存。
周转次数=本月出库量/本月平均库存
本月平均库存=（月出库存+月末库存）/2，或在月初库存和月末库存异常的情况下，更准确计算月平均库存：
本月平均库存=（月初库存+当月每日库存余额）/（当月天数+1）
月周转次数可根据仓库每日报表的每日出库量和库存余额，设定链接公式，自动生成周转率数据。
每月盘点项目数=某类存货总项目数/某类存货盘点周期
各类存货的每期盘点数量标准参见下表：
库存等级 |
总项目数 |
循环盘点周期 |
每月盘点项目数 |
活跃存货 |
200 |
1个月 |
200/1=200项/月 |
不活跃存货 |
120 |
6个月 |
120/6=20项/月 |
积压存货 |
60 |
12个月 |
60/12=5项/月 |
合计 |
225项/月 |
3、仓库月度盘点
步骤 |
完成时间 |
涉及部门及岗位 |
步骤说明 |
1 |
每月月初 |
仓库管理员 |
仓库管理员于每月月初制定当月盘点计划，规定盘点时间、盘点执行人和抽盘项目 |
2 |
仓库主管 |
月度盘点计划送仓库主管签字批准 |
|
3 |
每月盘点前 |
仓库统计员 |
仓库统计员根据经批准的盘点计划规定的时间和项目，编制盘点表，通知仓库管理人员盘点时间 |
4 |
仓库管理员/仓库收发料员/仓库统计员/总统计员 |
仓库月度盘点以仓库的自查为主，会计部派人员监盘；仓库下班收发货停止后执行盘点程序；仓库管理人员两人一组按盘点计划中规定的项目进行盘点，仓库管理员和仓库统计员、总统计员组成监盘小组，进行抽盘复点 |
|
5 |
仓库管理员 |
盘盈盘亏金额在一定额度以上的必须向财务报账，该额度可根据各仓库的实际情况和物料自然损耗率厘定 |
|
6 |
仓库管理员/仓库主管/供应部经理/会计部部长/总经理 |
盘点表经盘点人和监盘人签字，仓库管理员将盘盈盘亏情况、原因报仓库主管，仓库主管将盘赢盘亏情况、原因和处理意见形成报告交供应部经理和会计部部长审批，最后经总经理签字，再做账务调整 |
|
7 |
仓库管理员/仓库主管 |
对于盘盈盘亏金额在额度以下的，仓库可以不用调账和向会计部报账，仓库自己查明原因，并由库房班长形成报告报仓库主管；仓库统计员将盘赢盘亏数量和金额作备查登记，待年中和年末详盘后一并调整 |
4、 半年及年度详盘
步骤 |
完成时间 |
涉及部门及岗位 |
步骤说明 |
1 |
每年年中和年末 |
供应部仓库/会计部 |
除仓库每月自查外，年中和年底与会计部进行两次联合盘点；与财务人员的联合盘点必须为全盘，包括库房内全部的合格和不合格存货 |
2 |
盘点当月月初 |
供应部仓库主管/会计部主管会计 |
盘点计划由仓库主管和会计部主管存货会计共同制定，报供应部经理和会计部部长共同审批 |
3 |
供应部仓库管理组/会计部 |
盘点前通知所有盘点参加人员，编制盘点表，存货停止流动 |
|
4 |
供应部仓库管理组/会计部 |
联合盘点由仓库人员和财务人员混合编组，两人一组，每组可由一仓库管理人员和一统计员组成；由仓库管理员和会计部会计组成监盘小组，由监盘小组抽盘复点 |
|
5 |
仓库统计员 |
根据盘点结果，仓库统计员编制《盘赢盘亏对照表》和《期末存货明细表》 |
|
6 |
仓库管理员 |
仓库管理员编制盘赢盘亏处理报告，列明盘点盈亏数量及金额、盈亏原因和处理意见，对重大的盘赢盘亏，要列明对相关责任人的处罚意见和现存的管理漏洞 |
|
7 |
仓库主管 |
仓库主管汇总各仓库的处理报告，形成总报告，列明盘赢盘亏数量及金额、盈亏原因和对盘赢盘亏的账务处理意见，报供应部和会计部部长共同审批 |
|
8 |
供应部经理/会计部部长 |
供应部经理和会计部部长审批后报总经理批准 |
|
9 |
总经理 |
总经理对盘赢盘亏的处理意见进行最后审批 |
|
10 |
会计部 |
根据经总经理审核批准的盘赢盘亏处理报告，仓库统计员调整仓库三级账，会计部总统计员调整二级账，会计部存货会计调整一级账 |
五、单据及报告
《盘点表》
《盘盈处理报告》
《盘亏处理报告》
库存分析及报告(P2-Z1-J4-17)
一、目的
本管理文件的目的是为了综合分析库存情况数据，为供应部的采购工作及库存管理工作提供相关信息及决策依据。
二、范围
本管理文件适用于各仓库的库存分析领域。
三、相关程序管理文件
存货盘点制度 (P2-Z1-J4-16)
存货跌价准备管理 (P4-Z3-J4-4-3)
四、业务流程
1、 库存参数控制
步骤 |
完成时间 |
涉及部门及岗位 |
步骤说明 |
1 |
库存控制员 |
库存控制员进行各仓库存货管理参数体系的设置和定期调整，包括安全库存、最高库存警戒、最低库存警戒、库存周转率指标等，报计划成本主管和供应部经理审批 |
|
2 |
总统计员 |
总统计员每月汇总传递存货流转基础数据，库存控制员每月按照参数标准出具《存货周转率报表》和《周转状况评价报告》和《库存参数调整报告》 |
2 、存货基本信息记录与汇总
步骤 |
完成时间 |
涉及部门及岗位 |
步骤说明 |
1 |
每日 |
仓库统计员 |
仓库统计员每日记录存货流转基础数据，包括每日出入库、每日库存、与安全库存对照差异、拒收记录、退货记录、退库记录，以上信息以日报表形式传递给库存控制员和供应部各采购经理 |
2 |
各月月末 |
仓库总统计员 |
总统计员每月出具月统计报表，包括当月累计进出库、月初库存、月末库存、当月拒收记录、退货记录和退库记录 |
3 |
供应部经理/库存控制员/会计部存货会计/供应部采购经理 |
月统计报表报供应部经理、库存控制员、会计部和各采购经理 |
3、存货有效性分析
步骤 |
完成时间 |
涉及部门及岗位 |
步骤说明 |
1 |
每月 |
库存控制员 |
库存控制员每月进行生产性物料缺货分析和滞料分析 |
2 |
每月 |
库存控制员 |
库存控制员每月进行存货结构和规模统计及有效性分析 |
3 |
每周 |
库存控制员 |
库存控制员每周进行重点物料周转分析，向仓库主管和财务管理部提交《重点物料周转周分析报表》 对全部生产性物资进行月度和年度的周转分析，向仓库主管和财务管理部提交《周转状况评价报告》 |
4、 存货滞料报告和处理
步骤 |
完成时间 |
涉及部门及岗位 |
步骤说明 |
1 |
库存控制员/仓库主管 |
按库存控制员的分析信息和每月盘库结果，仓库主管每月汇总滞料情况，追溯原因，及时调整实物仓储管理，形成《滞存物料处理报告》，并上报处理意见 |
|
2 |
供应部经理/财务管理部部长/总经理 |
《滞存物料处理报告》经供应部经理、财务管理部部长和总经理审批，通过变卖、销毁等手段处理，及时化解不良库存 |
5、存货跌价警示报告
步骤 |
完成时间 |
涉及部门及岗位 |
步骤说明 |
1 |
库存控制员 主管会计 |
按库存控制员的存货有效性和滞料状况分析结果，每年会计部主管会计制订进入重点跌价监视范围的在库存货 |
|
2 |
计划成本组 会计部 |
计划成本组每年向会计部提交《分类存货期末市价明细表》和《单项存货期末市价明细表》，提供跌价警示信息 |
五、单据及报告
《存货周转率报表》
《库存参数调整报告》
《滞存物料处理报告》
《重点跌价监视存货表》
《分类存货期末市价明细表》
《单项存货期末市价明细表》
第二章 生产内部控制制度
第一节 内控概述
一、定义与范围
生产是将包括原料、辅料、包装物等各种物料转化为产成品的过程。本制度所指的生产包括以下主要业务活动：
生产计划安排
生产部根据生产预算及三九医贸的订单确定月度生产任务，并继续分解为每日生产指令，以控制生产进度。
物料管理
生产性物料的领料、发放、使用控制及相关的记录、统计工作。
生产环节
配料、精包、外包等生产环节和质检工作，以及相关的记录、统计工作。
产成品管理
产成品的入库、保管、检验、出库环节及相关的记录、统计工作。
委托加工
委托其他企业加工半成品、产成品。
6、成本管理
生产成本核算、成本分析、成本控制等。
本制度主要规范生产部及所属各车间、办公室、派驻委托加工企业业务小组的内部控制，其中涉及其他部门的业务环节参照相关程序与制度执行。
控制目标
通过采用合理的组织结构形式，提高生产业务的管理效率；
保证生产预算和生产计划的贯彻与执行；
保证生产有关的业务活动均按照适当的授权进行，促使公司的生产活动协调、有序、高效运行；
加强内部控制，降低生产成本和费用；
保证生产活动中对资产和记录的接触、处理均经过适当授权，维护公司资产的安全性；
保证生产活动中的所有交易事项均得到准确记录；
主要控制节点
生产部部长、车间主任制定与下达月度推进计划；
车间主任制定与下达每日生产指令；
发放记录单记录物料领取、使用、损耗；
批记录记录生产全过程；
产成品区分待验、合格品和不合格品保管；
对重要加工点，驻点业务员每日报送委托加工报表；
控制政策与方法
以生产预算、月生产任务表、月度生产推进计划、每日生产指令逐层控制生产进程；
专设车间统计员全程监控物料及产成品流转；
制定消耗定额控制物料消耗；
第二节 组织机构及岗位职责
部门及部门职责
1、生产管理组织机构及其职责
生产部：
编制生产预算及生产计划，按照三九医贸销售的需求组织生产活动；
组织协调生产中的各种问题，确保生产作业计划的全面完成；
负责制定或协助制定生产业务相关制度；
生产过程中资料的收集、统计、分析与报告；
控制、降低生产成本；
保管生产领用的物料、非生产性用品、生产各环节产生的半成品，存储与发出产成品；
负责生产设备的日常维护、保养，参与生产设备的采购、大修招标工作；
生产部按照职能下设生产计划办公室、核算办公室、GMP办公室、外加工办公室、维修车间，以及根据生产需要设立若干生产车间。
计划办公室：
每月根据生产预算及三九医贸销售需求，拟定和修订《月度生产任务表》，向各车间及委托加工企业分配生产任务；
根据三九医贸的临时订单，向生产车间下达《更改生产指令》；
审核生产车间和委托加工企业制定的《月度生产推进计划》，检查其是否与《月度生产任务表》相符；
监督生产计划的执行情况。
核算办公室：
制定产品生产工序收率及物料损耗标准；
收集、汇总各车间、委托加工企业的生产统计报表，报送会计部等相关部门；
组织生产部月度盘点，参与生产部年度盘点；
对产品的生产过程进行成本考核，根据标准成本，督促车间对收率及损耗等不合规定的情况作出整改。
GMP办公室：
负责对公司标准文件的起草、审核、发放、修订、归档；
根据GMP实施计划的要求，负责协调组织工作，检查执行进度；
拟定生产部员工培训计划，组织检查培训情况，落实培训内容。
外加工办公室：
拟定委托加工定价方案及合同；
提出派驻委托加工企业业务小组人选，直接管理各驻点业务小组；
向各驻点业务小组及受托加工企业传达由计划办公室制定的生产任务；
监督委托加工业务中物料领用、使用、损耗和产品入库、出库；
收集委托加工业务中的相关单据、统计报表等，交核算办公室。
维修车间：
负责生产设备的日常维护、保养、小修，保证生产设备正常运转；
参与生产设备的大修及招标等相关业务；
向核算办公室报送设备维修的成本数据；
各生产车间：
根据《月度生产任务表》拟定《月度生产推进计划》，按照计划组织生产；
实施生产，保证生产按计划顺利进行；
生产过程的质量控制，保证生产全过程及产品符合质量要求；
严格控制生产成本，防止发生浪费；
收集、整理生产成本资料，报送核算办公室；
2、生产业务涉及部门及其职责
会计部：
定期从生产部获取生产成本统计表，核算生产成本及单位成本；
核算销售成本及库存产成品成本；
重点环节的单据核对、帐实核对；
组织包括生产部在内的年度盘点工作。
财务管理部：
进行生产成本分析，提交成本分析报告；
预算管理办公室：
审核生产部制定的生产预算，并将生产预算纳入公司全面预算之中；
生产预算执行情况分析、报告。
质量技术部：
生产车间及受托加工企业生产关键环节的质量控制；
生产车间及受托加工企业生产物料、半成品、产成品的质量检验。
供应部：
根据生产需要采购生产物料；
向生产车间和受托加工企业发放生产物料。
二、岗位职责
总经理：
审核《年度委托加工定价方案》，并提交董事会审议；
与受托加工企业签订《委托加工合同》。
财务总监：
审核《年度委托加工定价方案》。
主管生产副总：
审核《年度委托加工定价方案》。
生产部部长：
审核生产预算；
审批由计划办公室拟定的《月度生产任务表》，向各生产车间及受托加工企业分配月度生产任务；
全面组织、管理生产业务；
审核委托加工定价方案及合同，选派驻受托加工企业业务小组；
提出对生产车间的技术改造和产品工艺改造计划，组织有关人员实施；
对下属部门进行预算考核和工作业绩评价，实施奖励或处罚；
对产品生产全过程的质量控制负责；
对生产全过程的成本控制负责。
生产计划办公室计划员：
拟定《月度生产任务表》，向生产部部长提出月度生产任务分配方案；
根据需要修订《月度生产任务表》；
监督生产计划执行情况。
生产车间主任：
根据所承担的生产任务制定生产计划，并负责车间生产计划的执行与控制；
组织本车间生产业务，设定生产岗位并明确岗位职责；
全面负责本车间物流管理及人工管理；
控制本车间生产成本。
班组长：
领取当班生产所需物料；
安排当班生产工作；
控制当班物料消耗，随时追查非正常消耗；
安排半成品的保管，与车间统计员交接完工产成品。
生产车间统计员：
负责车间物料的请领和保管；
负责产成品的入库、保管和发出；
记录和统计本车间物料的收发、使用和消耗，以及产成品收发，并提供相应的单据和统计资料；
追查生产过程中的非正常损耗；
生产车间工艺员：
全面监控本车间工艺流程和质量控制，提出改进意见；
收集、整理《批生产记录》。
生产车间领料员：
从供应部仓库领取物料；
将存在质量问题或多余物料退回供应部仓库。
送货员：
向三九医贸仓库交付产成品。
生产车间生产工人：
按照工艺要求进行生产，填写《批生产记录》。
核算办公室主任：
全面负责生产部成本核算工作；
审核核算员制作的成本统计表；
对标准成本提出修订意见；
对生产车间和受托加工企业生产成本控制提出改进意见；
组织生产部月度盘点。
核算办公室核算员：
收集、整理、核对车间统计员和驻点业务小组统计员报送的统计表及相关原始单据；
定期制作成本统计表，经审核后报送会计部成本会计；
对生产中发生的非正常损耗及时进行报告，并督促生产车间有关人员追查；
参与生产部盘点工作。
外加工办公室主任：
拟定委托加工定价方案及委托加工合同；
提名派驻受托加工企业业务小组人选；
审核受托加工企业领用物料的相关单据。
外加工办公室业务员：
向各驻点小组及受托加工企业传达月度生产任务；
核对受托加工企业领用物料的单据，开具《请领单》；
参与受托加工企业到供应部仓库领料过程。
维修车间主任：
制定维修计划，组织生产设备维护、维修；
向核算办公室报送维修成本资料。
驻点业务小组组长：
将生产部分配的生产任务传达给受托加工企业，必要时向生产部提出反馈意见；
核实、确认受托加工企业物料需求种类和数量；
核实、确认受托加工企业发出半成品、产成品种类和数量；
审核业务小组统计员报送的统计报表；
向受托加工企业提出生产管理、成本控制的意见和建议；
驻点业务小组监督员：
监督受托加工企业物料入库、领取、使用，以及半成品和产成品入库、出库，对相关制度及其执行情况提出意见。
驻点业务小组统计员：
收集、整理受托加工企业各生产车间报送的生产报表；
制作委托加工生产统计报表，经审核后报送核算办公室；
驻点业务小组质检员：
隶属于质量技术部，负责受托加工企业生产过程的质量监控；
对受托加工企业生产的半成品、产成品抽样，送质量技术部检验。
第三节 授权体系
生产业务授权体系，是指在公司内部涉及生产业务的各级管理人员在其职权范围内，根据既定的权限及有关职责执行生产的各项业务。
生产业务授权详见下表。
项目 |
发起部门/岗位 |
会签部门 /岗位 |
审核部门 /岗位 |
批准部门 /岗位 |
制定《月度生产任务表》 |
计划办公室计划员 |
|
|
生产部部长 |
制定《月度生产推进计划》 |
车间主任/ 驻点业务小组组长/ 受托加工企业 |
|
计划办公室计划员 |
生产部部长 |
下达《调整生产指令》 |
计划办公室计划员 |
|
|
生产部部长 |
生产车间完成《请领单》 |
车间统计员 |
|
|
车间主任 |
完成《退料申请单》 |
车间统计员 |
质量技术部 |
|
车间主任 |
完成《车间月盘点记录表》 |
车间统计员 |
核算办公室核算员 |
车间主任/ 核算办公室主任 |
|
完成《车间年盘点记录表》 |
车间统计员 |
核算办公室核算员/会计人员 |
车间主任/ 核算办公室主任 |
生产部部长 |
完成《批生产记录》 |
车间工人 |
|
班组长 |
车间主任 |
完成《成品出库单》 |
车间统计员 |
|
|
车间主任 |
完成《放行条》 |
车间主任 |
|
|
生产部部长 |
完成《年度委托加工定价方案》 |
外加工办公室 |
财务管理部财务分析员 / 预算办公室预算编制员 |
生产部部长/ 财务管理部部长 / 预算办公室主任 / 财务总监 / 分管副总 / 总经理 |
董事会 |
选派驻受托加工企业业务小组 |
外加工办公室主任 |
|
|
生产部长/ 质量技术部部长 |
完成《需料单》 |
受托加工企业 |
|
驻点业务小组组长 |
|
开具委托加工物料《请领单》 |
外加工办公室业务员 |
|
|
外加工办公室主任 |
完成《委托加工日报》 |
驻点业务小组统计员 |
|
|
驻点业务小组组长 |
第四节 管理制度
生产计划管理制度（P2-Z2-J4-1）
目的
本管理文件明确了对生产部生产计划的制定、分解和下达过程的管理要求与操作规范。
范围
本程序管理文件对公司生产计划管理进行了规定，适用于生产部及下属生产计划办公室、各生产车间等相关部门。
相关程序及制度
领料制度( P1-Z2-J4-2 )
物料使用制度( P1-Z2-J4-3 )
生产环节控制制度( P1-Z2-J4-6 )
业务流程
步骤 |
完成时间 |
涉及部门及岗位 岗位岗 |
步骤说明 |
1 |
每月15日 |
三九医贸 |
向生产部下达《月度需求预计划》，即下月需求预测 |
2 |
计划办公室计划员 |
根据《生产预算》和《月度需求预计划》，考虑生产部及受托加工企业生产能力，进行生产任务分配（其中包括委托其他企业加工产成品、半成品的品种和数量），拟定《月度生产任务表》，报生产部部长 |
|
3 |
生产部部长 |
召开各车间主任参加的月度生产协调会议，讨论《月度生产任务表》 |
|
4 |
计划办公室计划员 |
修订《月度生产任务表》，报生产部部长 |
|
5 |
生产部部长 |
审批《月度生产任务表》 |
|
6 |
每月20日 |
计划办公室计划员 |
将《月度生产任务表》下发各生产车间主任、核算办公室主任、驻点业务小组 |
7 |
车间主任/驻点业务小组组长/受托加工企业 |
根据《月度生产任务表》制定《月度生产推进计划》，明确下月每日的生产品种、数量 |
|
8 |
每月25日 |
三九医贸 |
向生产部下达下月月度订单 |
9 |
计划办公室计划员 |
对比《月度需求预计划》，区别情况： A、无差异，将订单存档； B、有差异但不显著，填制《调整生产指令》，报生产部部长审批后下发各生产车间主任、核算办公室主任、驻点业务小组 C、有重大差异，提请生产部部长召开临时生产协调会议，重新分配生产任务 |
|
10 |
每月28日 |
车间主任/驻点业务小组/ 受托加工企业 |
根据《调整生产指令》或临时生产协调会议决定，修订《月度生产推进计划》，报计划办公室 |
11 |
计划办公室计划员 |
审核《月度生产推进计划》，报生产部部长 |
|
12 |
生产部部长 |
审批《月度生产推进计划》 |
|
13 |
计划办公室计划员 |
将《月度生产推进计划》一份存档，一份报核算办公室存档，同时下发各车间主任/ 驻点业务小组组长 |
|
14 |
车间主任 |
将《月度生产推进计划》下发各班组长及车间统计员 |
|
15 |
驻点业务小组组长 |
将《月度生产推进计划》传达给受托加工企业组织生产 |
|
16 |
三九医贸 |
如销售需要，向生产部下达临时订单 |
|
17 |
收到临时订单后 |
计划办公室计划员 |
填制《调整生产指令》，报生产部部长审批后下发相关生产车间或驻点业务小组，同时抄送核算办公室 |
18 |
每日 |
车间主任 |
根据《月度生产推进计划》及月度内计划办公室下达的《调整生产指令》，向班组长和车间统计员下达每日《生产指令》 |
五、单据及报告
《月度需求预计划》
《月度生产任务表》
《月度生产推进计划》
《调整生产指令》
《生产指令》
领料制度（P2-Z2-J4-2）
目的
本管理文件明确了对生产部各生产车间从供应部仓库领取各种物料（包括原材料、辅料、包装物等）过程的管理要求与操作规范。
二、范围
本程序管理文件对生产部领料过程进行了规定，适用于生产部下属各生产车间、核算办公室及供应部等相关部门。
三、相关程序及制度
生产计划管理制度( P1-Z2-J4-2 )
物料出库管理( P1-Z1-J4-14 )
四、业务流程
1、一般领料
步骤 |
完成时间 |
涉及部门及岗位 岗位岗 |
步骤说明 |
1 |
车间统计员 |
根据《月度生产推进计划》及《调整生产指令》，按照每种产品物料消耗定额，计算未来三天生产所需物料品种和数量，结合生产车间暂存仓库库存数量，计算需领取物料品种与数量，填写《请领单》一式三联 |
|
2 |
车间主任 |
审核《请领单》所填写物料品种与数量是否正确，签字确认 |
|
3 |
车间统计员 |
将经车间主任签字的《请领单》交车间领料员 |
|
4 |
车间领料员 |
持《请领单》到供应部仓库办理领料手续 |
|
5 |
仓库发料员 |
按照《请领单》 办理物料出库 |
|
6 |
仓库发料员/车间领料员 |
共同核对物料品种、数量无误后，仓库发料员在《请领单》及《出库单》上填写实发物料品种和数量，实发数量与请领数量不一致的注明原因；仓库发料员和车间领料员分别签字，请领单第二联仓库发料员存档 |
|
7 |
车间领料员 |
将物料运回车间，带回仓库《出库单》第三联及《请领单》第一、三联交车间统计员 |
|
8 |
车间统计员/车间领料员 |
共同核对物料品种、数量与《请领单》、《出库单》上填写的实发品种、数量是否相符 |
|
9 |
车间统计员 |
核对无误后将物料存放在车间物料暂存仓库 |
|
10 |
车间统计员 |
根据《请领单》登记物料进销帐，《请领单》第一联存档 |
|
11 |
车间统计员 |
《请领单》第三联及《出库单》第三联交核算办公室 |
|
12 |
核算办公室核算员 |
核对《请领单》第三联与《出库单》第三联无误后存档 |
|
13 |
车间统计员 |
车间接到紧急生产任务时，根据有关通知计算所需物料品种和数量，填写《请领单》，其余流程同上 |
2、特殊领料
注：适用于请领数量较大或仓库距离较远的情况
步骤 |
完成时间 |
涉及部门及岗位 岗位岗 |
步骤说明 |
1 |
车间统计员 |
根据《月度生产推进计划》及《调整生产指令》，按照每种产品物料消耗定额，计算未来三天生产所需物料品种和数量，结合生产车间暂存仓库库存数量，计算需领取物料品种与数量，填写《请领单》一式三联 |
|
2 |
车间主任 |
审核《请领单》所填写物料品种与数量是否正确，签字确认 |
|
3 |
车间统计员 |
将经车间主任签字的《请领单》传真至供应部仓库 |
|
5 |
仓库发料员 |
按照《请领单》传真件办理物料出库，开具《出库单》，交仓库送料员。如实发物料品种、数量与《请领单》不一致，在《出库单》上注明原因 |
|
6 |
仓库送料员 |
核对物料品种、数量与《出库单》上填写实发物料品种和数量相符，在《出库单》上签字，持《出库单》运送物料到生产车间 |
|
7 |
车间统计员/仓库送料员 |
共同清点物料品种、数量，与《出库单》、《请领单》核对。 |
|
8 |
车间统计员 |
核对无误后将物料存放在车间物料暂存仓库 |
|
9 |
车间统计员/仓库送料员 |
车间统计员在《出库单》上签字；仓库送料员在《请领单》上签字，并填写实发物料品种和数量。当请领物料品种和数量与实发存在差异时，按照仓库发料员在《出库单》上说明的原因，在《请领单》上注明。车间统计员留下《出库单》第三联及《请领单》第一、三联；仓库送料员带走《出库单》其余三联及《请领单》第二联，交仓库发料员 |
|
10 |
车间统计员 |
根据《请领单》登记物料进销帐，《请领单》第一联存档 |
|
11 |
月末 |
车间统计员 |
《请领单》第三联及《出库单》第三联汇总交核算办公室 |
12 |
核算办公室核算员 |
核对《请领单》第三联与《出库单》第三联无误后存档 |
|
13 |
车间统计员 |
车间接到紧急生产任务时，根据有关通知计算所需物料品种和数量，填写《请领单》，其余流程同上 |
五、单据及报告
《请领单》
《出库单》
物料使用制度（P2-Z2-J4-3）
目的
本管理文件明确了对生产部各生产班组从生产车间暂存仓库领取、使用、退回多余物料（包括原材料、辅料、包装物等）过程的管理要求与操作规范。
二、范围
本程序管理文件对生产部物料使用过程进行了规定，适用于生产部下属各生产车间、核算办公室及供应部等相关部门。
三、相关程序及制度
生产计划管理制度( P1-Z2-J4-2 )
生产成本管理制度( P1-Z2-J4-13 )
四、业务流程
步骤 |
完成时间 |
涉及部门及岗位 岗位岗 |
步骤说明 |
1 |
生产前一日 |
车间统计员 |
根据《生产指令》按照产品物料消耗定额，计算下一日生产所需物料种类及数量，完成配料 |
2 |
每日 |
班组长 |
根据当日《生产指令》向车间统计员申请领料 |
3 |
车间统计员/班组长 |
车间统计员将已配好的物料从车间暂存仓库移交班组长，双方共同清点物料种类和数量 |
|
4 |
车间统计员 |
填写《发放记录单》 |
|
5 |
班组长 |
在《发放记录单》上签字确认 |
|
6 |
班组长 |
因各种原因造成物料需要量超过领取量时，向统计员申请临时领料 |
|
7 |
车间统计员/班组长 |
车间统计员发料，并登记《发放记录单》，将临时领料单独列示，班组长签字确认。车间统计员及时将情况汇报给车间主任，并向车间工艺员反映 |
|
8 |
当班生产完成时 |
班组长 |
清查当班物料消耗量，包括有效使用量和损耗量，在《批生产记录》上登记，并向车间统计员报告当班物料消耗情况 |
9 |
车间统计员 |
现场检查班组长报告的物料消耗情况，确认属实后在《发放记录单》上登记 |
|
10 |
班组长 |
在《发放记录单》上签字确认统计员所登记的当班物料消耗量 |
|
11 |
班组长/车间工艺员/车间主任 |
如发生临时领料，应出具书面报告，说明物料消耗量过大的原因，经车间工艺员和车间主任签字，交车间统计员，作为《发放记录单》的附件存档 |
|
12 |
班组长/车间统计员 |
班组长将当班生产未使用物料退给车间统计员，车间统计员将其存入车间暂存仓库 |
|
13 |
车间统计员 |
根据《发放记录单》登记物料进销帐 |
|
14 |
每日 |
车间统计员 |
根据物料进销帐每日填写《生产车间日统计表》的物料统计部分，待所有内容统计完成后交核算办公室 |
五、单据及报告
《发放记录单》
《生产车间日统计表》
物料退库制度（P4-Z2-J4-4）
目的
本管理文件明确了对生产部将存在品质缺陷的或多余的物料（包括原材料、辅料、包装物等）退回供应部仓库过程的管理要求与操作规范。
二、范围
本程序管理文件对物料退库过程进行了规定，适用于生产部下属各生产车间及供应部仓库等相关部门。
三、相关程序及制度
退料规程(P2-Z1-J4-14)
四、业务流程
步骤 |
完成时间 |
涉及部门及岗位 岗位岗 |
步骤说明 |
1 |
车间统计员 |
在生产过程、盘点过程或通过其他途径发现存在品质问题的或多余的物料，现场检查确定物料品种、数量，填写《退料申请单》一式四联 |
|
2 |
车间主任 |
批准《退料申请单》，签字确认 |
|
3 |
《退料申请单》批准当日 |
车间统计员 |
填写《请验单》，交质量技术部 |
4 |
质量技术部质检员 |
到车间取样，取样后的物料封严封口，贴上封条和标签 |
|
5 |
质量技术部质检员 |
根据情况决定是否出具《质检报告书》或直接在《退料申请单》上签署意见；检验结果和质检报告书编号由质检员在《退料申请单》上签署，《退料申请单》质量技术部留存一联，其余两联交还生产车间统计员 |
|
6 |
车间领料员 |
车间领料员凭车间统计员传递的《退料申请单》和相应《质检报告书》到仓库办理退库 |
|
7 |
车间领料员/仓库收料员 |
仓库收料员根据《退料申请单》，点算数量，办理入库，开《出库冲红单》，仓库收料员和生产部领料员在《出库冲红单》和《退料申请单》上签字，《退料申请单》一联交仓库收料员留存，《出库冲红单》一联交车间领料员 |
|
8 |
车间领料员 |
将《退料申请单》两联和《出库冲红单》一联交车间统计员 |
|
9 |
车间统计员 |
核对《退料申请单》和《出库冲红单》相符后，将《退料申请单》和《出库冲红单》各一联交核算办公室，《退料申请单》一联留存 |
|
10 |
车间统计员 |
根据《退料申请单》登记物料进销帐 |
|
11 |
核算办公室核算员 |
核对《退料申请单》和《出库冲红单》，存档 |
|
12 |
供应部仓库 |
将《出库冲红单》一联交会计部进行会计处理 |
五、单据及报告
《退料申请单》
《请验单》
《质检报告书》
《出库冲红单》
物料盘点制度（P2-Z2-J4-5）
目的
本管理文件明确了对生产部对各生产车间暂存仓库库存的物料（包括原材料、辅料、包装物等）进行盘点过程的管理要求与操作规范。
二、范围
本程序管理文件对物料盘点过程进行了规定，适用于生产部及下属各生产车间、核算办公室等相关部门。
三、相关程序及制度
物料退库制度(P2-Z2-J4-4)
四、业务流程
步骤 |
完成时间 |
涉及部门及岗位 岗位岗 |
步骤说明 |
1 |
每周周末 |
车间统计员 |
自行盘点车间暂存仓库库存物料种类和数量，形成《车间周盘点记录表》，报车间主任 |
2 |
车间主任 |
审核《车间周盘点记录表》，签字确认，由生产统计员交核算办公室核算员 |
|
3 |
车间统计员 |
如盘点结果与物料进销帐存在差异，按照盘点结果调整物料进销帐 |
|
4 |
核算办公室核算员 |
审核《车间周盘点记录表》后存档 |
|
5 |
每月月末 |
核算办公室主任 |
组织各生产车间暂存仓库月度盘点 |
6 |
核算办公室核算员 |
监督车间统计员盘点 |
|
7 |
车间统计员 |
盘点车间暂存仓库库存物料，填制《车间月盘点记录表》 |
|
8 |
车间主任 |
审核《车间月盘点记录表》，签字确认 |
|
9 |
核算办公室核算员 |
签字确认《车间月盘点记录表》，交生产车间核算办公室主任 |
|
10 |
核算办公室主任 |
审核并签字确认《车间月盘点记录表》，存档，并报送生产部部长及会计部部长 |
|
11 |
车间统计员 |
如盘点结果与物料进销帐存在差异，按照盘点结果调整物料进销帐 |
|
12 |
生产部部长 |
如盘点结果与物料进销帐差异非常显著，生产部部长应责成车间主任和车间统计员作出书面说明，严重的应追究车间主任和车间统计员责任 |
|
13 |
会计部材料会计 |
将《车间月盘点记录表》存档 |
|
14 |
每年年底 |
会计部 |
组织公司年度盘点工作 |
15 |
核算办公室主任 |
具体组织各车间暂存仓库盘点，将盘点日期报会计部 |
|
16 |
会计部会计人员/核算办公室核算员/车间统计员 |
进行年度盘点。车间统计员盘点，会计人员和核算员监盘。盘点完成形成《车间年底盘点记录表》一式三份，三方人员签字确认 |
|
17 |
车间主任/核算办公室主任 |
审核《车间年底盘点记录表》并签字 |
|
18 |
生产部部长 |
审核并签字确认《车间年底盘点记录表》，由车间统计员、核算办公室、会计部各自留存一份 |
|
19 |
车间统计员 |
如盘点结果与物料进销帐存在差异，按照盘点结果调整物料进销帐 |
|
20 |
生产车间 |
对盘点发现的长期未用的多余物料，办理物料退库，详见《物料退库制度（P2-Z2-J4-5）》 |
|
21 |
生产部部长 |
如盘点结果与物料进销帐差异非常显著，生产部部长应责成车间主任和车间统计员作出书面说明，报生产部部长和会计部部长；严重的应追究车间主任和车间统计员责任 |
五、单据及报告
《车间周盘点记录表》
《车间月盘点记录表》
《车间年底盘点记录表》
生产环节控制制度（P2-Z2-J4-6）
目的
本管理文件明确了对生产车间生产过程重点环节的管理要求与操作规范。
二、范围
本程序管理文件对生产环节进行了规定，适用于生产部下属各生产车间及核算办公室等相关部门。
三、相关程序及制度
生产计划管理制度( P2-Z2-J4-1 )
产成品入库制度( P2-Z2-J4-7 )
四、业务流程
步骤 |
完成时间 |
涉及部门及岗位 岗位岗 |
步骤说明 |
1 |
车间主任 |
根据工艺、设备、质量控制等方面的要求，结合各工作岗位的工作强度和难度以及车间工人的技术水平，合理确定工作岗位和人员。一般应配置配料员、精包员、外包员等岗位 |
|
2 |
车间主任 |
选择技术熟练、熟悉本车间工艺的人员担任车间工艺监督员，全面负责本车间生产工艺控制 |
|
3 |
每日 |
车间主任 |
向班组长和统计员下达每日《生产指令》 |
4 |
班组长 |
将当班生产要求传达到各岗位 |
|
5 |
班组长 |
根据《生产指令》向车间统计员领取物料，详见《物料使用制度（P2-Z2-J4-3）》 |
|
6 |
各岗位工人 |
按照《生产指令》、班组长要求及《批生产记录》所规定的操作规范进行生产 |
|
7 |
质量技术部质检员 |
在各生产线关键环节抽样检验，如发现质检不合格及时通知车间主任 |
|
8 |
车间主任 |
根据质量技术部质检员检验不合格通知，考虑其性质和严重程度，决定返工、停工检查或做废品处理，并书面上报生产部部长 |
|
9 |
车间主任 |
如作为废品处理，应专门填写《废品报告单》，报生产部部长，生产部部长审阅后传核算办公室存档 |
|
10 |
班组长 |
对于待检半成品，应指定专人负责保管 |
|
11 |
各岗位工人 |
当班生产任务完成时，填写《批生产记录》中各岗位相关内容 |
|
12 |
车间工艺监督员 |
收集整理《批生产记录》，检查其中登记内容是否完整。将《批生产记录》交车间主任 |
|
13 |
车间主任 |
审核《批生产记录》，签字后交车间统计员保管 |
|
14 |
班组长/车间统计员 |
班组长向车间统计员报告当班物料消耗量及产成品数量，车间统计员实地检查核实后双方在《发放记录单》上签字 |
|
15 |
班组长/车间统计员 |
办理产成品入库，详见《产成品入库制度（P2-Z2-J4-7）》 |
五、单据及报告
《生产指令》
《批生产记录》
《发放记录单》
《废品报告单》
产成品入库制度（P2-Z2-J4-7）
目的
本管理文件明确了对各生产车间生产的产成品办理入库过程的管理要求与操作规范。
二、范围
本程序管理文件对产成品入库环节进行了规定，适用于生产部下属各生产车间。
三、相关程序及制度
生产环节控制制度( P2-Z2-J4-6 )
四、业务流程
步骤 |
完成时间 |
涉及部门及岗位 岗位岗 |
步骤说明 |
1 |
当班生产任务完成 |
班组长 |
通知车间统计员准备办理产成品入库 |
2 |
车间统计员 |
清点产成品品种及数量，观察产成品外包装是否有明显不合格处。将产成品放置于产成品仓库待验区 |
|
3 |
车间统计员/班组长 |
车间统计员将产成品品种及数量填写于《发放记录单》，班组长签字确认 |
|
4 |
车间统计员 |
根据《发放记录单》登记产成品进销帐 |
|
5 |
车间统计员 |
在《生产车间日统计表》中填写产成品入库有关资料，将《生产车间日统计表》交核算办公室 |
五、单据及报告
《批生产记录》
《发放记录单》
《生产车间日统计表》
产成品检验制度（P2-Z2-J4-8）
目的
本管理文件明确了对各生产车间生产的产成品进行品质检验过程的管理要求与操作规范。
二、范围
本程序管理文件对产成品检验环节进行了规定，适用于生产部下属各生产车间、核算办公室及质量技术部等相关部门。
三、相关程序及制度
四、业务流程
步骤 |
完成时间 |
涉及部门及岗位 岗位岗 |
步骤说明 |
1 |
每批产成品入库 |
车间统计员 |
填制《请验单》，标明本批产成品品种、数量 |
2 |
车间统计员 |
将《批生产记录》与《请验单》一起提交质量技术部 |
|
3 |
质量技术部质检员 |
从本批产成品中抽取样本，开具《检验抽样单》，经车间统计员签字后一联留车间统计员存档 |
|
4 |
质量技术部 |
检验后出具《检验报告书》，由车间统计员交车间主任 |
|
5 |
车间统计员 |
如检验合格，将产成品从待验区转入合格品区；检验不合格，将产成品从待验区转入不合格品区 |
|
6 |
车间主任 |
如检验不合格，追查原因，提出解决方案，书面报送生产部部长批准 |
|
7 |
车间主任 |
按照生产部部长批准的方案对不合格产成品进行辐照、返工或其他处理 |
|
8 |
车间主任 |
如作为废品处理，应专门填制《废品报告单》，报生产部部长审核后转核算办公室存档 |
|
9 |
车间统计员 |
根据产成品检验报告，登记产成品进销帐 |
五、单据及报告
《请验单》
《检验抽样单》
《检验报告书》
《废品报告单》
产成品出库制度（P2-Z2-J4-9）
目的
本管理文件明确了对生产部生产的、经检验合格的产成品发出、运输至三九医贸入库过程的管理要求与操作规范。
二、范围
本程序管理文件对产成品出库环节进行了规定，适用于生产部及下属各生产车间、核算办公室等相关部门。
三、相关程序及制度
四、业务流程
步骤 |
完成时间 |
涉及部门及岗位 岗位岗 |
步骤说明 |
1 |
产成品检验合格后 |
车间主任 |
与三九医贸仓库联系，确定送货日期 |
2 |
车间统计员 |
开具《成品出库单》一式四联，注明批号、品名、数量等，交车间主任 |
|
3 |
车间主任 |
审核《成品出库单》，签字确认 |
|
4 |
车间主任 |
填制《放行条》，连同合格产成品的《检验报告书》交生产部部长 |
|
5 |
生产部部长 |
审批《放行条》 |
|
6 |
车间统计员 |
清点须出库产成品数量，交生产部送货员 |
|
7 |
送货员 |
清点确认出库产成品种类和数量，在《成品出库单》上签字 |
|
8 |
送货员 |
持《成品出库单》及《放行条》押运产成品到三九医贸仓库 |
|
9 |
送货员/医贸公司仓库管理员 |
共同清点产成品种类和数量，检查外包装是否有明显不合格处 |
|
10 |
医贸公司仓库管理员/送货员 |
医贸公司仓库管理员开具《入库单》，经送货员签字确认，一联交送货员。在《成品出库单》上填写实收品种和数量。如实收产成品品种和数量与《成品出库单》上出库数量不一致，应注明差异原因，并由送货员签字确认。《成品出库单》一联由医贸公司仓库管理员留存 |
|
11 |
送货员 |
如发生全部或部分产成品外包装明显不合格，及时将不合格产成品运送回生产车间，通知车间主任、统计员、质量技术部质检员 |
|
12 |
送货员 |
带回《成品出库单》三联及三九医贸仓库《入库单》一联，交车间统计员 |
|
13 |
车间统计员 |
核对《成品出库单》和三九医贸仓库《入库单》，登记产成品进销帐，将《成品出库单》一联存档 |
|
14 |
车间统计员 |
将产成品出库情况填写在《生产车间日统计表》中，连同《成品出库单》两联和三九医贸仓库《入库单》一联交核算办公室 |
|
15 |
核算办公室核算员 |
核对《成品出库单》和三九医贸仓库《入库单》，将《成品出库单》一联和三九医贸仓库《入库单》存档 |
|
16 |
月末 |
核算办公室核算员 |
将《成品出库单》一联汇总后交会计部成本会计进行会计处理 |
五、单据及报告
《成品出库单》
《放行条》
《入库单》（三九医贸仓库）
《生产车间日统计表》
委托加工定价制度（P2-Z2-J4-10）
目的
本管理文件明确了对委托其他企业加工半成品、产成品业务中，委托加工价格制定过程的管理要求与操作规范。
二、范围
本程序管理文件委托加工定价环节进行了规定，适用于生产部、财务管理部、会计部、预算管理办公室等相关部门。
三、相关程序及制度
四、业务流程
步骤 |
完成时间 |
涉及部门及岗位 岗位岗 |
步骤说明 |
1 |
年末 |
外加工办公室 |
根据以往年度委托加工价格、调查掌握的市场价格、对受托加工企业加工成本的了解以及其他相关因素，结合下年度生产预算所确定的委托加工数量，拟定《年度委托加工定价方案》，并在逐级审核过程中根据各部门及领导意见不断修改 |
2 |
生产部部长 |
审核《年度委托加工定价方案》 |
|
3 |
财务管理部财务分析员 |
对核算办公室拟定的《年度委托加工定价方案》进行财务分析，提交书面分析意见，附于《年度委托加工定价方案》之后 |
|
4 |
财务管理部部长 |
审核《年度委托加工定价方案》及财务分析书面意见 |
|
5 |
预算管理办公室预算编制员 |
分析核算办公室拟定的《年度委托加工定价方案》是否符合年度预算要求，提交书面意见，附于《年度委托加工定价方案》之后 |
|
6 |
预算办公室主任 |
审核《年度委托加工定价方案》及预算分析书面意见 |
|
7 |
财务总监/分管副总 |
审核《年度委托加工定价方案》及各部门分析意见，提交总经理 |
|
8 |
总经理 |
审核《年度委托加工定价方案》及分析意见 |
|
9 |
总经理 |
与受托加工企业管理人员协商讨论委托加工价格；审核经核算办公室修改的《年度委托加工定价方案》，提交董事会审议 |
|
10 |
董事会 |
审议批准《年度委托加工定价方案》 |
|
11 |
外加工办公室 |
根据《年度委托加工定价方案》，拟定《委托加工合同》 |
|
12 |
总经理 |
与受托加工企业签订《委托加工合同》，外加工办公室、核算办公室和会计部各存档一份 |
五、单据及报告
《年度委托加工定价方案》
《委托加工合同》
委托加工过程管理（P2-Z2-J4-11）
目的
本管理文件明确了公司委托其他企业加工半成品和产成品的业务中，对物料领用和生产加工过程的管理要求与操作规范，以规范委托加工过程管理。
二、范围
本程序管理文件对公司委托加工过程管理进行了规定，适用于生产部、供应部等相关部门， 并涉及受托加工企业。
三、相关程序及制度
生产计划管理制度（P2-Z2-J4-1）
委托加工产品管理制度（P2-Z2-J4-1）
产成品检验制度（P2-Z2-J4-8）
物料出库规程(P2-Z1-J4-13)
退料规程 (P2-Z1-J4-14)
四、业务流程
1、领料管理
步骤 |
完成时间 |
涉及部门及岗位 岗位岗 |
步骤说明 |
1 |
生产部部长/质量技术部部长 |
经外加工办公室主任提名，选派驻点业务小组，该小组人员每两年更换一次；业务小组中质检员由质量技术部部长指派 |
|
2 |
月末 |
驻点业务小组 |
将计划办公室下达的《月度生产任务表》转交受托加工企业生产部及各生产车间 |
3 |
受托加工企业生产车间 |
根据《月度生产任务表》及本车间制定的《月度生产推进计划》，计算2－3天生产所需物料数量，填写《需料单》一式两联，填写所需物料种类与数量，交业务小组组长 |
|
4 |
业务小组组长 |
根据《月度生产推进计划》，核实《需料单》填写所需物料种类与数量是否正确，核实无误在《需料单》上签字，《需料单》交受托加工企业生产车间 |
|
5 |
受托加工企业领料员 |
持受托加工企业开具的《派车单》及经业务小组组长签字的《需料单》到***，将《需料单》交外加工办公室 |
|
6 |
外加工办公室业务员 |
根据《月度生产推进计划》，核实《需料单》填写所需物料种类与数量是否正确 |
|
7 |
外加工办公室业务员 |
核实无误后在《需料单》上签字，开具《请领单》一式三联，填写所需物料种类与数量 |
|
8 |
外加工办公室主任 |
审核《需料单》和《请领单》，签字确认 |
|
9 |
外加工办公室业务员 |
《请领单》交受托加工企业领料员，《需料单》一联存档，一联交还受托加工企业领料员 |
|
10 |
受托加工企业领料员/外加工办公室业务员 |
持《请领单》及《派车单》到供应部仓库领料 |
|
11 |
供应部仓库发料员 |
核实《派车单》上填写的领料人姓名及领料车辆车号与实际是否一致 |
|
12 |
供应部仓库发料员/受托加工企业领料员/外加工办公室业务员 |
供应部仓库发料员按照《请领单》填写的物料种类和数量发料，开具《出库单》，并在《请领单》上填写实发种类与数量，留存一联，其余两联交外加工办公室业务员；如实发种类与数量和《请领单》不符，应注明原因；受托加工企业领料员和外加工办公室业务员核实物料种类与数量，在《出库单》上签字；《出库单》受托加工企业领料员与外加工办公室业务员各留存一联 |
|
13 |
受托加工企业领料员 |
将领取的物料运送回受托加工企业，带回《需料单》一及《出库单》一联 |
|
14 |
受托加工企业仓库管理员/业务小组监督员 |
清点领取物料种类与数量，与《需料单》及《出库单》核对相符后，办理入库手续，业务小组物料监督员在入库单上签字确认 |
|
15 |
业务小组组长 |
如入库时发现物料存在明显不合格，与外加工办公室联系，进行退库及重新领料，详见《物料退库制度（P4-Z2-J4-4）》 |
|
16 |
外加工办公室业务员 |
将《请领单》一联存档，另一联及《出库单》一联交核算办公室 |
|
17 |
核算办公室核算员 |
将请领单及出库单第三联存档 |
2、生产加工过程控制
步骤 |
完成时间 |
涉及部门及岗位 岗位岗 |
步骤说明 |
1 |
业务小组监督员 |
每日监督物料的发放、使用过程是否存在缺陷，受托加工企业是否按照定额严格控制物料消耗，如发现问题及时向业务小组组长汇报，并通知受托加工企业有关部门负责人 |
|
2 |
业务小组质检员 |
每日抽检关键环节半成品及产成品 |
|
3 |
业务小组监督员 |
每日监督半成品和产成品的入库、保管、发出过程是否存在缺陷，如发现问题及时向业务小组组长汇报，并通知受托加工企业有关部门负责人 |
|
4 |
受托加工企业生产部门各车间 |
每日向业务小组统计员报送有关物料使用、损耗、半成品或产成品产出的统计数据 |
|
5 |
业务小组统计员 |
核实受托加工企业生产部门各车间报送的统计数据，并向业务小组监督员了解本日是否发生异常情况 |
|
6 |
业务小组统计员 |
将核实后的统计数据制作成《委托加工日报》，交业务小组组长 |
|
7 |
业务小组组长 |
审核《委托加工日报》 |
|
8 |
次日早晨 |
业务小组组长 |
于次日早晨以电子邮件形式将《委托加工日报》发送给核算办公室 |
9 |
核算办公室核算员 |
接收《委托加工日报》，打印后作为原始资料存档 |
|
10 |
月度结束后3日内 |
受托加工企业生产部门 |
统计各车间、各品种物料使用、损耗和半成品、产成品产出情况，分品种、区分原辅料与包装物，制作《月度统计报表》一式三份，报送业务小组统计员 |
11 |
业务小组统计员 |
将《月度统计报表》与《委托加工日报》的统计数据核对，核对无误签字后报送业务小组组长 |
|
12 |
业务小组组长 |
审核月度统计报表，签字确认 |
|
13 |
业务小组组长 |
《月度统计报表》一份存档，另外两份报送核算办公室 |
|
14 |
核算办公室主任 |
审核《月度统计报表》，一份存档，另一份与***各生产品种的月度报表一起报送会计部成本会计 |
|
15 |
受托加工企业生产部门各车间/业务小组/核算办公室 |
按照与《月度统计报表》相同的报送程序，每年形成《年度统计报表》 |
单据及报告
《月度生产任务表》
《需料单》
《派车单》
《请领单》
《出库单》
《委托加工日报》
《月度统计报表》
《年度统计报表》
委托加工产品管理制度（P2-Z2-J4-12）
目的
本管理文件明确了对委托其他企业加工业务中，完工半成品和产成品的管理要求与操作规范。
二、范围
本程序管理文件委托加工产品管理进行了规定，适用于生产部及下属各车间、核算办公室以及质量技术部等相关部门，并涉及受托加工企业、三九医贸等。
三、相关程序及制度
产成品检验制度( P2-Z2-J4-8 )
四、业务流程
1、委托加工产成品
步骤 |
完成时间 |
涉及部门及岗位 岗位岗 |
步骤说明 |
1 |
受托加工企业仓库管理员 |
每批产成品完工后，办理产成品入库手续，放置在待验区，同时填制《请验单》，连同《批生产记录》交业务小组质检员 |
|
3 |
业务小组质检员 |
从本批产成品中抽取样本，连同《请验单》、《批生产记录》送质量技术部检验 |
|
4 |
质量技术部 |
检验后出具《检验报告书》，由业务小组质检员交受托加工企业仓库管理员 |
|
5 |
受托加工企业仓库管理员 |
检验合格的产成品，开具《成品出库单》，交仓库主管 |
|
6 |
受托加工企业仓库主管/业务小组组长 |
共同审核《成品出库单》，核对《检验报告书》，签字后准予出库 |
|
7 |
受托加工企业 |
办理产成品出库手续，将产成品运送至三九医贸仓库 |
|
8 |
医贸公司仓库 |
办理入库手续，开具《入库单》，将《入库单》一联交受托加工企业送货员，一联在月末汇总交会计部销售会计 |
|
9 |
受托加工企业仓库管理员 |
收到送货员带回的《入库单》一联后，连同《成品出库单》三联交业务小组统计员 |
|
10 |
业务小组统计员 |
核对《成品出库单》和《入库单》，将产成品出库情况填写在《委托加工日报表中》 |
|
11 |
月末 |
业务小组统计员 |
将《成品出库单》两联和《入库单》汇总后随《月度统计报表》及其他单据一起交核算办公室核算员，《成品出库单》一联留存 |
12 |
核算办公室核算员 |
核对《成品出库单》、《入库单》及《月度统计报表》，存档；《成品出库单》一联汇总后交会计部成本会计进行会计处理 |
2、委托加工半成品
步骤 |
完成时间 |
涉及部门及岗位 岗位岗 |
步骤说明 |
1 |
受托加工企业仓库管理员 |
每批半成品完工后，办理半成品入库手续，放置在待验区，同时填制《请验单》，连同《批生产记录》交业务小组质检员 |
|
2 |
业务小组质检员 |
从本批半成品中抽取样本，连同《请验单》、《批生产记录》送质量技术部检验 |
|
3 |
质量技术部 |
检验后出具《检验报告书》，由业务小组质检员交受托加工企业仓库管理员 |
|
4 |
受托加工企业仓库管理员 |
检验合格的半成品开具《半成品出库单》，交仓库主管 |
|
5 |
受托加工企业仓库主管/业务小组组长 |
共同审核《半成品出库单》，核对《检验报告书》，签字后准予出库 |
|
6 |
受托加工企业送货员 |
持受托加工企业《半成品出库单》、《检验报告书》，将产成品运送至使用该半成品的生产车间 |
|
7 |
车间统计员 |
清点半成品种类与数量，与《半成品出库单》核对，并检查是否附检验合格的《检验报告书》 |
|
8 |
车间统计员 |
核实无误办理将半成品存放在生产车间暂存仓库，在《半成品出库单》上签字，留下两联，其余由受托加工企业送料员带回交仓库管理员 |
|
9 |
车间统计员 |
根据《半成品出库单》登记半成品进销帐，《半成品出库单》一联存档 |
|
10 |
月末 |
生产车间统计员 |
将《半成品出库单》一联汇总交核算办公室 |
11 |
核算办公室 |
将《半成品出库单》存档 |
五、单据及报告
《检验报告书》
《成品出库单》（受托加工企业）
《半成品出库单》（受托加工企业）
《入库单》（三九医贸仓库）
生产成本管理制度（P2-Z2-J4-13）
目的
本管理文件明确了对生产部生产成本（包括直接材料成本、直接人工成本和制造费用）核算、控制过程的管理要求与操作规范。
二、范围
本程序管理文件对生产成本管理工作进行了规定，适用于生产部及下属各生产车间、核算办公室等相关部门。
三、相关程序及制度
四、业务流程
步骤 |
完成时间 |
涉及部门及岗位 岗位岗 |
步骤说明 |
1 |
每日 |
车间统计员 |
向核算办公室报送《生产车间日统计表》，包含本车间当日物料和半成品入库、出库、使用、损耗、结存及产成品入库、出库、结存等 |
2 |
每日 |
车间主任 |
向核算办公室报送《工时记录》 |
每日 |
驻点业务小组统计员 |
向核算办公室报送《委托加工日报》 |
|
3 |
生产部维修车间 |
发生生产设备维修、维护，随时填写《设备维修记录》，登记维修耗用物料及人工，交核算办公室 |
|
4 |
月末/年末 |
车间统计员 |
向核算办公室报送《生产车间月统计表》/《生产车间年度统计表》，包含本车间本月/ 本年度物料和半成品入库、出库、使用、损耗、结存及产成品入库、出库、结存等 |
5 |
月末/年末 |
驻点业务小组统计员 |
向核算办公室报送《月度统计报表》/ 《年度统计报表》 |
6 |
月末/年末 |
核算办公室 |
汇总编制《成本月报表》/ 《成本年报表》，计算本月/ 本年度各产品、各车间的半成品、产成品入库、出库、结存；物料、半成品、人工消耗数量及单位消耗量，并与标准成本进行对比；本月设备维修消耗；由设备部等部门取得的水、电、汽等其他成本数据，报生产部部长和会计部成本会计 |
7 |
车间统计员/核算办公室 |
发现生产成本与标准成本发生显著差异，随时向车间主任、生产部部长汇报并追查原因，严重时由生产部部长向主管副总、总经理汇报 |
|
8 |
月末/年末 |
会计部成本会计 |
根据核算办公室报送的《成本月报表》/ 《成本年报表》计算本月/ 本年产成品、半成品总成本和单位成本，形成《月生产成本计算表》/ 《年度生产成本计算表》，报会计部部长、生产部部长、财务管理部部长 |
9 |
每月/每年 |
财务管理部财务分析员 |
对本月/ 本年度生产成本进行分析，提交《月生产成本分析报告》/ 《年度生产成本分析报告，经财务管理部部长审核后，报生产部部长、供应部部长、主管副总、财务总监、总经理 |
10 |
每周 |
车间主任 |
召开生产成本分析会，分析生产消耗变动及与标准成本出现差异的原因，作为各班组考核的依据之一 |
11 |
每月 |
生产部部长 |
召开生产成本分析会，分析生产消耗变动及与标准成本出现差异的原因，作为各车间考核的依据之一 |
12 |
每月 |
总经理 |
召开生产成本分析会，分析生产成本变动的原因，作为生产部、供应部等相关部门考核的依据之一 |
五、单据及报告
《生产车间日统计表》
《生产车间月统计表》
《生产车间年统计表》
《工时日报》
《委托加工日报》
《月度统计报表》
《年度统计报表》
《设备维修记录》
《月生产成本计算表》
《年度生产成本计算表》
《月生产成本分析报告》
《年度生产成本分析报告》
第三章 销售内部控制制度
第一节 内控概述
一、定义与范围
销售是关于公司出售产品并获得经济利益流入的过程。本管理文件所指销售包括如下部分：
1、销售定价
指公司相关职能部门起草、审核对三九医贸年度销售定价方案，与三九医贸协商达成一致后，报请董事会审议批准，最终由总经理代表公司与三九医贸签订年度销售合同的过程。
2、销售环节
指生产部或受托加工企业发出产成品，经三九医贸接收并确认，由会计部
确认销售收入、销售成本及应收帐款的过程。
本制度主要规范销售定价、销售环节有关职能部门的内部控制，其中涉及其他部门的业务环节参照相关程序与制度执行。
二、控制目标
1、通过财务分析、相关部门审核和公司授权人审批，保证销售定价的合理性；
2、确保产品销售行为得到有效控制，保证登记入帐的销售业务的真实性、完整性。
三、主要控制节点
董事会审议批准有关下一年度的销售定价方案。
四、控制政策与方法
每年度修订年度定价方案，与三九医贸签订年度销售合同。
第二节 组织机构及岗位职责
部门及部门职责
财务管理部：
进行财务分析，起草并初步审核下年度销售定价方案及销售合同。
预算管理办公室：
会同审核年度销售定定价方案。
会计部：
会同审核年度销售定价方案；
核算销售收入、销售成本及应收帐款。
生产部：
发出经检验合格的产成品，与三九医贸交接，开具或获取相关单据；
收集、整理销售环节相关单据，包括由生产部和受托加工企业发出产品完成销售行为的过程中形成的单据；
向会计部报送销售环节的单据及报告。
二、岗位职责
总经理：
审核《销售定价方案》，提交董事会审议；
与三九医贸签订《年度销售合同》。
财务总监：
审核《销售定价方案》。
分管销售副总：
审核《销售定价方案》。
财务管理部部长：
审核由财务分析员起草的下年度《销售定价方案》；
拟定《年度销售合同》。
财务管理部财务分析员：
进行财务分析，起草并根据授权审核人和审批人意见修改下年度《销售定价方案》。
预算管理办公室主任：
会同审核下年度《销售定价方案》。
会计部部长：
会同审核下年度《销售定价方案》。
会计部主管会计：
审核销售业务相关凭证。
会计部成本会计：
核算产成品入库、出库、结存，制作相关报表；
核算生产成本和单位成本，制作相关报表。
会计部销售会计：
核算销售收入、销售费用和应收帐款。
会计部出纳：
向三九医贸开具销售发票。
生产部生产车间统计员：
负责产成品出库，开具《成品出库单》并进行相关的记录；
向生产部核算办公室报送有关产成品出库的单据及报告。
生产部核算办公室核算员：
收集、整理销售环节相关单据，包括由生产部和受托加工企业发出产品完成销售行为的过程中形成的单据；
向会计部报送销售环节的单据及报告。
第三节 业务授权
销售业务授权，是指公司内部各级管理人员在其职权范围内，根据既定的权限及有关职责执行销售的各项业务。
销售业务授权详见下表。
项目 |
发起部门 |
会签部门 |
审核部门 |
批准部门 |
/岗位 |
/岗位 |
/岗位 |
/岗位 |
|
完成《销售定价方案》 |
财务管理部财务分析员 |
财务管理部部长/ 会计部部长 / 预算管理办公室主任/ 财务总监 / 分管副总 / 总经理 |
董事会 |
第四节 管理制度
销售定价管理制度( P2-Z3-J4-1 )
目的
本管理文件明确了公司制定产品年度销售价格过程的管理要求与操作规范，以规范销售定价程序。
二、范围
本程序管理文件对公司销售定价程序进行了规定，适用于财务管理部、预算管理办公室等相关部门，并涉及三九医贸。
三、相关程序及制度
四、业务流程
步骤 |
完成时间 |
涉及部门及岗位 岗位岗 |
步骤说明 |
1 |
11月10日 |
财务管理部财务分析员 |
根据各产品品种历年销售价格、市场价格、生产成本资料等起草下一年度《销售定价方案》，列举多套可能方案并进行对比分析，提交财务管理部部长，并报会计部部长、预算办公室主任，并根据反馈的修改意见随时进行修改 |
2 |
财务管理部部长/会计部部长/预算办公室主任 |
审核《销售定价方案》，提出修改意见。由财务管理部部长将《销售定价方案》提交财务总监 |
|
3 |
11月20日 |
财务总监 |
审核《销售定价方案》，提出修改意见将《销售定价方案》提交总经理 |
4 |
12月30日 |
总经理 |
与三九医贸管理人员谈判，提出对《销售定价方案》修改意见，将修改后的《销售定价方案》提交董事会 |
5 |
12月10日 |
董事会 |
审议批准《销售定价方案》 |
6 |
财务管理部财务分析员 |
将经董事会审批的《销售定价方案》存档 |
|
7 |
财务管理部部长 |
根据《销售定价方案》拟定《年度销售合同》 |
|
8 |
总经理 |
与三九医贸共同签订《年度销售合同》 |
|
9 |
会计部/财务管理部 |
将《年度销售合同》存档 |
五、单据及报告
《销售定价方案》
《年度销售合同》
销售环节管理制度( P2-Z3-J4-2 )
目的
本管理文件明确了公司从产成品出库、运送至三九医贸公司至开具销售发票、确认销售实现过程的管理要求与操作规范，以规范销售环节的基本程序。
范围
本程序管理文件适用于公司销售环节管理，适用于生产部、会计部等相关部门，并涉及受托加工企业及三九医贸。
相关程序管理文件
产成品出库制度（P2-Z2-J4-9）
四、业务流程
1、生产部发出的产成品
步骤 |
完成时间 |
涉及部门 |
步骤说明 |
1 |
生产部/三九医贸仓库 |
对质量技术部检验合格产成品，完成产成品出库、运输及***贸易公司仓库入库业务，详见产成品出库制度（P2-Z2-J4-9） |
|
2 |
生产部送货员 |
带回***贸易公司仓库《入库单》一联，及经仓库管理员签字并注明实收品种及数量的生产部《成品出库单》，交车间统计员 |
|
3 |
车间统计员 |
核对《成品出库单》、《入库单》，登记产成品进销帐，将《成品出库单》一联存档 |
|
4 |
车间统计员 |
将产成品出库数据填写到《生产车间日统计表》，连同《成品出库单》两联及《入库单》交核算办公室核算员 |
|
5 |
月末 |
核算办公室核算员 |
统计本月产成品出库数据，填写到《产成品月统计表》，连同《成品出库单》一联交会计部成本会计；《成品出库单》一联及《入库单》存档 |
6 |
会计部成本会计 |
计算产成品出入库数量、产成品成本，制作《生产成本计算表》和《产成品报表》 |
|
7 |
月末 |
会计部销售会计 |
由三九医贸取得本月《入库单》，与成本会计提供的《产成品报表》核对；根据实现销售产品品种、数量及《年度销售合同》所确定的销售单价，计算本月销售收入及应收帐款，根据《生产成本计算表》计算应结转的销售成本，制作记帐凭证 |
8 |
会计部主管会计 |
审核记帐凭证 |
|
9 |
出纳 |
根据月度销售金额开具销售发票，交三九医贸 |
2、受托加工企业发出的产成品
步骤 |
完成时间 |
涉及部门 |
步骤说明 |
1 |
受托加工企业/ 三九医贸仓库 |
对经质量技术部检验合格的产成品，完成产成品出库、运输及三九医贸仓库入库业务，详见委托加工产品管理制度（P2-Z2-J4-12） |
|
2 |
受托加工企业送货员 |
将《成品出库单》三联及三九医贸《入库单》一联交驻点业务小组统计员 |
|
3 |
月末 |
业务小组统计员 |
将《成品出库单》两联和《入库单》汇总后随《月度统计报表》及其他单据一起交核算办公室核算员，《成品出库单》一联留存 |
4 |
月末 |
核算办公室核算员 |
统计本月委托加工产成品出库数据，填写到《产成品月统计表》，连同《成品出库单》一联汇总后交会计部成本会计；《成品出库单》一联及《入库单》存档 |
5 |
月末 |
核算办公室 |
统计本月产成品出库数据，填写到《产成品月统计表》，连同《成品出库单》一联交会计部销售会计；《成品出库单》一联及《入库单》存档 |
6 |
会计部成本会计 |
计算产成品出入库数量、产成品成本，制作《生产成本计算表》和《产成品报表》 |
|
7 |
月末 |
会计部销售会计 |
由三九医贸取得本月《入库单》，与成本会计提供的《产成品报表》核对；根据实现销售产品品种、数量及《年度销售合同》所确定的销售单价，计算本月销售收入及应收帐款，根据《生产成本计算表》计算应结转的销售成本，制作记帐凭证 |
8 |
会计部主管会计 |
审核记帐凭证 |
|
9 |
出纳 |
根据月度销售金额开具销售发票，交三九医贸 |
五、单据及报告
《成品出库单》（生产部 / 受托加工企业）
《入库单》（三九医贸仓库）
《生产成本计算表》
《产成品报表》
第三篇 资金内部控制制度
第一章 内控概述
一、定义与范围
资金内部控制是公司对资金的筹集、可控资金的运用过程所采取的控制措施。本管理文件所指资金内部控制包括对以下资金业务的控制：
资金预算与计划
公司基于经营管理的需要而制定年度资金预算，并逐层分解到季度、月度以及每周，制定相应时段的预算或计划。
现金与银行存款业务
包括公司现金与银行存款的收入、支付、余额管理。
借款与备用金
包括借款申请、审批、清偿，备用金的申请、审批、日常使用及撤销。
费用报销
筹资
公司出于经营战略、项目投资的需要，通过证券市场或银行筹集所需资金，包括筹资的计划和实施。
结算中心业务
结算中心作为公司及开户的控股子公司进行资金统一管理、合理调配的机构，其业务包括开户、现金收支、银行结算、内部结算、对帐等。
本制度涉及公司各部门、分公司、驻外办事处，以及通过结算中心进行资金结算的子公司。
二、控制目标
保证公司资金业务符合相关法律、法规及内部规定；
通过资金预算与计划管理，保证资金存量与运用符合公司经营管理需要；
通过有效的资金规划管理，减少资金占用，降低资金成本；
保证各项资金业务活动均按照适当授权进行，保障资金及其记录的安全、完整，促使公司资金业务活动协调、有序、高效运行；
防止、发现和纠正资金业务中的错误与舞弊，保证资金帐实相符；
三、主要控制节点
根据预算制定月度和周付款计划
会计部、结算中心检查资金支付是否符合预算和计划
部门部长、分管副总、总经理按照授权分级审批报销、借款等资金支付
财务管理部部长、财务总监、总经理按照授权分级审批结算中心大额资金的支付
董事会审批年度筹资计划
四、控制政策与方法
通过资金预算和计划控制资金的筹集与使用；
利用结算中心实现资金的统一管理、调配；
分级授权审批资金支付。
第二章 组织机构及岗位职责
一、部门及部门职责
会计部：
核实付款、报销是否符合资金预算与计划；
核实付款、报销是否经授权人审核、审批；
办理借款、报销等资金业务；
办理现金收支和限额以下支票的签发；
向结算中心传递结算单据；
正确记录资金业务；
财务管理部：
对资金供需状况进行分析，制定筹资方案和资金运用计划；
根据授权审核、审批付款；
结算中心：
隶属于财务管理部，统一管理和调配公司及控股子公司资金；
负责按照资金计划和部门、控股子公司需求进行付款；
办理银行贷款业务；
办理银行结算业务；
办理开户单位间内部结算业务。
二、岗位职责
总经理：
审批资金运用计划；
审批备用金申请；
按照授权审批借款、报销；
审核筹资方案；
审批贷款计划和申请，签署贷款合同；
根据授权审批银行付款；
财务总监：
根据公司经营管理的需要，制定资金政策；
根据授权审批或审核资金运用计划；
审核筹资方案和贷款计划；
审批银行开户申请；
根据授权审核、审批银行付款；
财务管理部部长：
全面考虑公司资金状况和各部门、控股子公司对资金的需求，制定有效的资金运用方案；
审核资金运用计划；
审核备用金申请；
审核筹资方案和贷款计划；
审批结算中心内部开户申请，审核银行开户申请；
根据授权审核、审批银行付款；
管理结算中心，充分发挥结算中心在资金管理中的作用；
财务管理部财务分析员：
分析公司资金状况和各部门、控股子公司对资金的需求；
起草筹资方案；
会计部部长：
审核备用金申请；
审核单据是否经授权审批；
会计部主管会计：
审核记帐凭证及其他会计凭证；
监督出纳进行现金盘点；
会计部制单会计：
开具收款收据、《现金提款单》；
根据业务内容制作电脑记帐凭证；
核对付款是否与资金计划相符，报销是否符合资金预算和相关规定；
会计部出纳：
现金收、支、保管、盘点，及从结算中心提取现金；
银行结算单据的收取、传递，限额以下支票的签发；
登记现金、银行存款日记帐；
结算中心主管会计：
全面负责结算中心结算业务；
结算中心信贷员：
起草贷款申请报告，具体办理贷款业务；
结算中心会计：
根据业务内容制作并打印电脑记帐凭证；
结算中心出纳：
现金收、支、保管、盘点；
银行结算单据的收取、传递；
登记现金、银行存款日记帐。
结算中心外勤出纳：
办理银行开户、结算、对帐业务，取得银行相关单据。
第三章 业务授权
资金内部控制业务授权，是指在公司内部各级管理人员在其职权范围内，根据既定的权限及有关职责执行各项资金业务。
资金内部控制业务授权详见下表。
项目 |
发起部门 |
会签部门 |
审核部门 |
批准部门 |
/岗位 |
/岗位 |
/岗位 |
/岗位 |
|
完成《月付款计划》 |
财务管理部财务分析员 |
财务管理部部长/ 预算管理办公室主任 / 财务总监 |
总经理 |
|
完成《周付款计划》 |
财务管理部财务分析员 |
财务管理部部长 |
财务总监 |
|
完成《项目备用金申请报告》 |
经办人 |
财务管理部部长/会计部部长 |
部门部长 |
总经理 |
完成《项目备用金撤销申请》 |
经办人 |
部门部长 |
||
已列入《周付款计划》且金额在一万元以下的借款 |
借款人 |
会计部部长 |
部门部长 |
|
超出或未列入《周付款计划》，且金额在一万元以下的借款 |
借款人 |
部门部长/会计部部长 |
主管副总 |
|
一万元以上（含一万元）借款 |
借款人 |
部门部长 / 会计部部长 |
总经理 |
|
未超出部门月度费用预算且金额在五千元以下的费用报销 |
报销人 |
会计部部长 |
部门部长 |
|
未超出部门月度费用预算且金额在一万元以下、五千元以上（含五千元）的费用报销 |
报销人 |
部门部长/会计部部长 |
分管副总 |
|
超出部门月度费用预算，或金额在一万元以上（含一万元）的费用报销 |
报销人 |
部门部长/会计部部长 |
总经理 |
|
完成《筹资报告》及筹资方案 |
财务管理部财务分析员 |
财务管理部/董事会秘书处/预算管理办公室/投资管理办公室/企业发展部 |
财务总监/总经理/董事会 |
股东大会 |
完成《月度银行贷款计划》 |
财务管理部财务分析员 |
财务管理部部长/财务总监 |
总经理 |
|
完成《贷款申请报告》 |
结算中心信贷员 |
财务管理部部长/财务总监 |
总经理 |
|
结算中心内部开户 |
开户单位财务经理 |
开户单位总经理 |
财务管理部部长 |
|
子公司银行开户 |
开户单位财务经理 |
开户单位总经理/财务管理部部长 |
财务总监 |
|
结算中心五十万元以下付款 |
开户单位 |
财务管理部部长 |
||
结算中心金额在五十万元以上（含五十万元）、一百万元以下付款 |
开户单位 |
财务管理部部长 |
财务总监 |
|
结算中心一百万元以上（含一百万元）付款 |
开户单位 |
财务管理部部长/财务总监 |
总经理 |
第四章 管理制度
资金使用计划制度( P3-Z4-1 )
目的
本管理文件明确了公司根据资金预算制定和分解月度资金计划过程的管理要求与操作规范，以规范资金计划管理。
二、范围
本程序管理文件对公司资金计划管理进行了规定，适用于公司各部门，并涉及资金统一计划的各控股子公司。如未加特别说明，本程序管理文件内所称“控股子公司”均指其资金纳入公司资金统一计划管理的控股子公司。
三、相关程序及制度
业务流程
1、每月资金使用计划
步骤 |
完成时间 |
涉及部门 岗位岗 |
步骤说明 |
1 |
每月23日 |
各职能部门 |
在资金预算、费用预算和经营预算控制范围内，根据本部门下月业务对资金的需求状况，编制本部门《月资金使用计划表》，报财务管理部财务分析员 |
2 |
每月23日 |
控股子公司 |
在公司经营预算及资金预算控制范围内，根据公司下月业务对资金的需求状况，编制本部门《月资金使用计划表》，报财务管理部财务分析员 |
3 |
财务管理部财务分析员 |
分析公司所控制资金状况，在资金预算控制范围内协调各部门、控股子公司资金需求，编制《月付款计划表》，将各部门及控股子公司纳入付款计划 |
|
4 |
每月25日 |
财务管理部财务分析员 |
将《月付款计划表》附各部门、控股子公司的《月资金使用计划表》，交财务管理部部长、预算管理办公室主任 |
5 |
每月27日 |
财务管理部部长/预算管理办公室主任 |
审核《月付款计划表》，提出修改意见。由财务管理部部长将《月付款计划表》提交财务总监 |
6 |
每月28日 |
财务总监 |
审核《月付款计划表》，提交总经理 |
7 |
每月30日 |
总经理 |
召开由各部门负责人参加的每月资金协调会议，讨论《月付款计划表》，最终由总经理审批《月付款计划表》，交结算中心、各部门和控股子公司存档 |
2、每周资金使用计划
步骤 |
完成时间 |
涉及部门 岗位岗 |
步骤说明 |
1 |
每周三 |
各职能部门 |
在《月付款计划表》所确定的本部门本月付款总额控制范围内，根据本部门下周业务对资金的需求状况，编制本部门《周资金使用计划表》，报财务管理部财务分析员 |
2 |
每周三 |
控股子公司 |
在《月付款计划表》所确定的公司本月付款总额控制范围内，根据公司下周业务对资金的需求状况，编制公司《周资金使用计划表》，报财务管理部财务分析员 |
3 |
财务管理部财务分析员 |
分析公司所控制资金状况，在《月付款计划》控制范围内协调各部门、控股子公司资金需求，编制《周付款计划表》，将各部门及控股子公司纳入付款计划 |
|
4 |
每周四 |
财务管理部财务分析员 |
将《周付款计划表》附各部门、控股子公司的《周资金使用计划表》，交财务管理部部长 |
5 |
每周四 |
财务管理部部长 |
审核《周付款计划表》，提出修改意见，提交财务总监 |
6 |
每周五 |
财务总监 |
审批《周付款计划表》，交结算中心、各部门及控股子公司存档；如《周付款计划》对《月付款计划》作出重大调整，应报请总经理审批 |
7 |
每周五 |
总经理 |
在《周付款计划》对《月付款计划》作出重大调整的情况下，审批《周付款计划表》，交结算中心、各部门及控股子公司存档 |
五、单据及报告
《月资金使用计划表》
《月付款计划》
《周资金使用计划表》
《周付款计划》
现金管理制度( P3-Z4-2 )
目的
本管理文件明确了公司现金收入、支出及余额的管理要求与操作规范，以规范现金收支程序。
二、范围
本程序管理文件对公司现金管理进行了规定，适用于会计部及发生现金收支的各部门，但不包括结算中心。结算中心现金业务详见《结算中心管理制度( P3-Z4-6 )》。
三、相关程序及制度
资金使用计划制度( P3-Z4-1 )
借款管理制度( P3-Z4-5 )
费用报销管理制度( P3-Z4-6 )
四、业务流程
1、现金收入管理
步骤 |
涉及部门及岗位 岗位岗 |
步骤说明 |
1 |
现金交款人 |
持相关单据，向制单会计提示缴付现金 |
2 |
制单会计 |
根据缴付现金的业务内容及现金金额开具《收款收据》一式四联，由现金交款人签字后加盖会计章，交出纳 |
3 |
现金交款人 |
将现金交出纳 |
4 |
出纳 |
收款，清点现金金额并与《收款收据》核对相符，在《收款收据》上加盖“收讫”章，交制单会计 |
5 |
制单会计 |
将《收款收据》两联交现金交款人，一联存根，一联作为原始凭证制作并打印电脑记帐凭证 |
6 |
主管会计 |
审核记帐凭证 |
7 |
出纳 |
根据审核后记帐凭证及其所附《收款收据》登记现金日记帐 |
2、现金提款管理
步骤 |
涉及部门及岗位 岗位岗 |
步骤说明 |
1 |
出纳 |
当库存现金不能满足现金支付需求时，提示制单会计开具《现金支取单》 |
2 |
制单会计 |
开具《现金支取单》一式三联，填写提款单位、金额及用途等，交主管会计。其中提款金额每天不超过十万元 |
3 |
主管会计 |
审核《现金支取单》，签字 |
4 |
制单会计 |
在《现金支取单》上加盖预留结算中心印鉴，交出纳 |
5 |
出纳 |
在两日内到结算中心办理现金提款手续，详见《结算中心管理制度( P3-Z4-8 )》之“3、开户单位提取现金管理” |
6 |
出纳 |
收取现金，在《现金支取单》上签字。将《现金支取单》一联留结算中心作收款收据 |
7 |
制单会计 |
将《现金支取单》一联作存根，另一联作为原始凭证制作并打印记帐凭证 |
8 |
主管会计 |
审核记帐凭证 |
9 |
出纳 |
根据审核后记帐凭证及其所附《收款收据》登记现金日记帐 |
2、现金支出管理
2－1 现金借款管理
详见《借款管理制度( P3-Z4-5 )》。
2－2 现金报销管理
详见《费用报销管理制度（P3-Z4-6）》。
3、现金余额管理
步骤 |
完成时间 |
涉及部门及岗位 岗位岗 |
步骤说明 |
1 |
每日下班前 |
出纳 |
结出现金日记帐余额，并与电脑帐核对相符；盘点库存现金，确保帐实相符。如帐实不符，应及时查找原因，帐实严重不符时应及时向主管会计和会计部部长汇报 |
2 |
出纳 |
保持库存现金一般不超过三万元。超过限额的现金，应于当日存入结算中心，详见《结算中心管理制度( P3-Z4-7 )》之“2、现金收款管理”。 |
|
3 |
主管会计/出纳 |
主管会计不定期安排现金盘点，由出纳盘点，主管会计监盘，形成《现金盘点表》，报会计部部长。如帐实不符，应及时查找原因，帐实严重不符时应及时向会计部部长汇报 |
|
4 |
月末/年末 |
主管会计/出纳 |
进行定期现金盘点，由出纳盘点，主管会计监盘，形成《现金盘点表》，报会计部部长。如帐实不符，应及时查找原因，帐实严重不符时应及时向会计部部长汇报 |
5 |
会计部部长 |
当现金盘点帐实不符时，对出纳及其他责任人进行处理 |
单据及报告
《收款收据》
《资金使用请示报告单（现金）》
《出差报告单》
《现金盘点表》
银行存款管理制度( P3-Z4-3 )
目的
本管理文件明确了公司通过银行进行收款、付款结算及银行存款余额的管理要求与操作规范，以规范银行存款业务的基本程序。
二、范围
本程序管理文件适用于公司银行存款业务，适用于会计部及收、付款相关部门，但不包括结算中心。涉及结算中心银行存款业务详见《结算中心管理制度( P3-Z4-8 )》。
三、相关程序及制度
资金使用计划制度( P3-Z4-1 )
借款管理制度( P3-Z4-5 )
费用报销管理制度( P3-Z4-6 )
结算中心管理制度( P3-Z4-8 )
四、业务流程
1、银行收款管理
1－1 三九医贸销售款转帐
步骤 |
涉及部门及岗位 岗位岗 |
步骤说明 |
1 |
三九医贸/银行/结算中心 |
完成三九医贸销售款转帐相关业务，详见《结算中心管理制度( P3-Z4-8 )》之“2－3 银行收款（三九医贸收货款）” |
2 |
制单会计 |
以结算中心记帐凭证一份为原始凭证，制作并打印记帐凭证 |
3 |
主管会计 |
审核记帐凭证 |
4 |
出纳 |
根据记帐凭证登记银行存款日记帐 |
1－2 其他银行收款
步骤 |
涉及部门及岗位 岗位岗 |
步骤说明 |
1 |
出纳/结算中心 |
完成银行进帐相关业务，详见《结算中心管理制度( P3-Z4-8 )》之“2－2 银行收款（三九医贸收货款除外）” |
2 |
制单会计 |
以结算中心记帐凭证一份为原始凭证，制作并打印记帐凭证 |
3 |
主管会计 |
审核记帐凭证 |
4 |
出纳 |
根据记帐凭证登记银行存款日记帐 |
2、空白支票领取管理
详见《结算中心管理制度( P3-Z4-8 )》之“4、空白支票领取管理”。
2、银行付款管理
2－1 自行签发支票付款
步骤 |
涉及部门及岗位 岗位岗 |
步骤说明 |
1 |
经办人 |
对于十万元以下（不含十万元）且需用支票付款的，按照不同业务内容填制单据：属借款的，填制《资金使用请示报告单（支票）》；属报销的，填制《费用报销单》。单据分别经授权人审批和主管会计、会计部 部长审核，详见《借款管理制度( P3-Z4-5 )》和《费用报销管理制度( P3-Z4-6 )》 |
2 |
出纳 |
向经办人签发支票 |
3 |
经办人 |
收取支票，在《资金使用请示报告单（支票）》、《费用报销单》上签字确认，并在出纳的支票登记本上签收 |
4 |
出纳 |
填制《支票付款通知书》一式三联，连同支票根交结算中心会计，办理领取空白支票的销帐手续。带回结算中心会计、出纳盖章的《支票付款通知书》两联，一联留作存根 |
5 |
结算中心会计 |
在《支票付款通知书》上盖章，留存一联及支票根作为原始凭证，制作并打印记帐凭证 |
6 |
结算中心主管会计 |
审核记帐凭证 |
7 |
结算中心出纳 |
根据审核后的记帐凭证登记银行存款日记帐，同时根据支票根在支票登记簿上注销会计部出纳领取的空白支票 |
8 |
出纳 |
将《支票付款通知书》一联交制单会计，一联留存，在支票登记簿上登记 |
9 |
制单会计 |
以《支票付款通知书》一联、《资金使用请示报告单（支票）》或《费用报销单》作为原始凭证，制作并打印记帐凭证 |
10 |
主管会计 |
审核记帐凭证 |
11 |
出纳 |
根据审核后的记帐凭证登记银行存款日记帐 |
2－2 委托结算中心付款
步骤 |
涉及部门及岗位 岗位岗 |
步骤说明 |
1 |
经办人 |
对于十万元以上（含十万元）付款，按照不同业务内容和结算方式填制单据：属借款的，填制《资金使用请示报告单（支票）》；属报销的，填制《费用报销单》。单据分别经授权人审批和主管会计、会计部部长审核，交出纳。详见《借款管理制度( P3-Z4-5 )》和《费用报销管理制度( P3-Z4-6 )》 |
2 |
出纳 |
根据不同付款方式要求，开具《支票付款通知书》一式三联或《汇票、电汇通知书》一式三联，交结算中心会计 |
3 |
结算中心 |
办理银行付款手续，详见《结算中心管理制度( P3-Z4-8 )》之“6－1 公司付款管理” |
4 |
制单会计 |
以结算中心盖章的《支票付款通知书》或《汇款、电汇通知书》一联为原始凭证制作并打印记帐凭证，一联作为存根 |
5 |
主管会计 |
审核记帐凭证 |
6 |
出纳 |
根据经审核的记帐凭证登记银行存款日记帐 |
3、银行存款余额管理
出纳每月由结算中心获取银行存款对帐单，编制调节表。如有不符应报会计部部长和财务管理部部长，与结算中心共同追查原因。
五、单据及报告
《资金使用请示报告单（支票）》
《费用报销单》
《支票付款通知书》
《汇票、电汇通知书》
银行存款对帐单（结算中心提供）
备用金管理制度( P3-Z4-4 )
目的
本管理文件明确了公司关于项目备用金设立、使用和销帐的管理要求与操作规范，以规范备用金业务的基本程序。
二、范围
本程序管理文件规范了公司备用金业务，适用于会计部、财务管理部及使用备用金的部门。
三、相关程序及制度
费用报销管理制度( P3-Z4-6 )
四、业务流程
步骤 |
涉及部门及岗位 岗位岗 |
步骤说明 |
1 |
经办人 |
根据项目需要，起草《项目备用金申请报告》，提交部门部长、财务管理部部长、会计部部长 |
2 |
部门部长/财务管理部部长/会计部部长 |
审核《项目备用金申请报告》，检查申请金额和用途是否符合项目需要，由部门部长提交总经理 |
3 |
总经理 |
审批《项目备用金申请报告》 |
4 |
经办人 |
持经总经理《项目备用金申请报告》，到会计部办理备用金借款手续，详见《借款管理制度( P3-Z4-5 )》之“1、借款环节管理”。借款完成后建立定额 备用金 |
5 |
经办人 |
使用备用金作日常、小额支出后，持相关单据到会计部办理费用报销手续，详见《费用报销管理制度( P3-Z4-6 )》。购买设备、大批量物料采购等业务执行供应管理相关制度，不允许从备 |
